01/03/2017

Après les travailleurs détachés, on a les camions détachés.

Marché public

Nous sommes dans une rue de la commune bruxelloise et je viens de quitter le domicile d'un ami. En montant dans la voiture, mon attention fut attirée par la pelle sur pneu. L'entreprise dont il est question a obtenu et gagner un marché public. L'entreprise belge emploie des travailleurs détachés, et apparemment les véhicules sont aussi détachés de l'étranger d'ou la plaque hollandaise. La Belgique ne fournit plus que l'essence. 
Boels est une entreprise belge située sur le territoire belge et non dans un pays de l'Est. Elle loue des véhicules de chantier avec des plaques étrangères. Une premiere loool





Boels




18/02/2017

Vos salariés peuvent-ils s'exprimer librements ?

Même remplis de bonnes intentions, les managers ont tendance à inhiber leurs collaborateurs. 


Il est probable que vos salariés vous cachent des informations précieuses – à propos d’un projet qui a mal tourné, par exemple, ou d’un manager qui se comporte mal. Ou peut-être n’expriment-ils pas leur avis sur les façons dont l’entreprise pourrait augmenter son chiffre d’affaires ou améliorer ses opérations. Peu importe à quel point vous êtes ouvert en tant que manager : d’après les recherches,
la plupart des salariés auront tendance à se taire plutôt que de remettre en question des initiatives ou de suggérer de nouvelles idées. 

Cela est vrai, même si, comme la plupart des leaders, vous pensez avoir une politique d’ouverture, vos employés viennent-ils souvent vous voir, sur votre « territoire », pour vous livrer la vérité nue uniquement parce que vous les avez encouragés à le faire ? En réalité, ils craignent – à tort ou à raison – de vous voir prendre leurs commentaires à titre personnel ou de passer pour d’irrespectueux je-sais-tout.
Les leaders utilisent toute une gamme d’outils pour faire parler les salariés, comme des enquêtes sur le « climat » et des séances de feed-back destinées à l’ensemble du personnel. Beaucoup de ces initiatives visent à améliorer la communication à tous les échelons de la hiérarchie. Mais en général elles ne fonctionnent pas, malgré toutes les bonnes intentions, pour deux raisons essentielles : la peur des conséquences (embarras, isolement, évaluations négatives des performances, promotions manquées et même licenciement) et une impression d’inutilité (la conviction que dire quelque chose ne changera rien, alors pourquoi s’embêter ?. Ici, nous allons voir en quoi les tentatives malencontreuses des leaders pour encourager la franchise échouent à contrer – voire renforcent – ces sentiments. Nous examinerons également des approches beaucoup plus efficaces.
Au cours d’un certain nombre d’études, nous avons constaté que, lorsque les employés peuvent exprime librement leurs préoccupations, les entreprises bénéficient d’un meilleur maintien de l’effectif et d’un rendement plus élevé. Dans plusieurs sociétés de services financiers, par exemple, les business units dont les employés ont prier s’exprimer le plus ont eu de bien meilleurs résultats financiers et opérationnels que les autres. Et dans une chaîne nationale de restaurants, des managers sont parvenus à persuader les cadres supérieurs d’apporter des améliorations qui ont réduit la rotation du personnel de 32 % et permis d’économiser au moins 1,6 million de dollars par an.
Faire tout cela au mieux est donc profitable, non seulement aux individus avides d’apporter leur contribution, mais aussi aux entreprises qu’ils veulent améliorer.

Le facteur peur


Pas besoin d’un patron tyrannique pour que la peur règne au sein d’une entreprise. Et il importe peu qu’un événement perturbant, comme une restructuration ou un rachat, ait eu lieu longtemps auparavant. Une fois que la peur de parler librement s’est installée, les salariés ne cessent de justifier leur silence avec des explications du genre : « Notre culture est ainsi faite. On ne peut pas être en désaccord avec son patron. »
Sans s’en rendre compte, les leaders ont tendance à aggraver le problème avec les pratiques suivantes :

Se fonder sur un feed-back anonyme. 


La promesse de l’anonymat est un moyen courant d’encourager le franc-parler. Boîtes à suggestions, lignes éthiques, médiateurs, évaluations à 360 degrés et enquêtes de satisfaction visent ce même objectif. La logique est celle-ci : si personne ne sait qui a dit quoi, il n’y aura aucune répercussion et on peut donc être franc sur n’importe quel sujet.
Ce raisonnement présente trois failles.
Premièrement, permettre aux employés de rester anonymes met en réalité les risques de parler librement en évidence – et renforce leur peur. Cela sous- entend : « Il n’est pas prudent de faire part de ses opinions ouvertement dans cette société. Nous avons donc créé d’autres voies de communication pour obtenir les informations dont nous avons besoin. »
Deuxièmement, l’anonymat peut déclencher une chasse aux sorcières. C’était un des thèmes abordés dans une entreprise du classement Fortune 500. Quand des employés apportaient un feed-back négatif par l’intermédiaire de hotlines, de boîtes à suggestions et autres, certains patrons exigeaient de savoir : « Qui a dit ça ?! » Des salariés d’autres entreprises ont eu des expériences similaires. Beaucoup nous ont raconté qu’ils vont dans des bibliothèques et des cybercafés et utilisent des ordinateurs publics pour remplir les questionnaires destinés aux employés en ligne – parce qu’ils craignent sinon d’être tracés via leur adresse IP. 
Un homme a déclaré qu’il ne signalerait pas un problème, même à un médiateur. Quand je lui ai demandé pourquoi, il a répliqué : « Qui paie son salaire ? »
Troisièmement, et c’est peut-être le point le plus important, il peut être difficile de régler un problème tout en protégeant l’identité de la personne qui l’a soulevé. Signaler dans un questionnaire qu’un manager agit de façon abusive, incompétente, raciste ou sexiste n’est d’aucune utilité, à moins que les RH ou un médiateur puissent évaluer l’étendue du problème, en rechercher les causes et mettre au point des recommandations. Cela signifie qu’il faut mener des entretiens, recouper les témoignages et recueillir des informations complémentaires – ce qui implique de parler à la personne qui a porté des accusations à l’encontre du manager. Et si une plainte fait référence à un incident précis, le manager a souvent une idée tout à fait claire de la personne qui l’a déposée.


Envoyer des invitations générales à se manifester. 


Les portes et les attitudes ouvertes sont tout simplement trop passives. Les salariés doivent tout de même vous aborder pour engager une conversation, et c’est intimidant.
Dans un centre d’appels américain d’une compagnie d’assurances du Fortune 500, par exemple, les
opérationnels avaient un manager très aimable qui montrait de l’intérêt et prenait même des mesures lorsque des problèmes étaient soulevés. Pourtant, les employés de ce centre d’appels ne lui faisaient presque jamais part de problèmes de script, d’idées pour améliorer le rendement ni de suggestions de ventes croisées. Pourquoi ? Parce que son bureau se trouvait à un autre étage et que, pour aller jusqu’à lui, il fallait passer par quatre portes fermées et devant trois secrétaires. Les centaines d’employés qui dépendaient de lui ne le voyaient presque jamais, si bien qu’ils n’avaient pas l’impression de le connaître et n’osaient pas l’aborder.
« Mais mes employés viennent me parler », êtes- vous peut-être en train de vous dire. Très bien, mais il y a peut-être des choses qu’ils ne vous racontent pas – des sujets qui semblent plus risqués. En particulier, si vous vous identifiez étroitement à une initiative, ils garderont sans doute pour eux des critiques constructives la concernant, en partant du principe que vous les prendriez à titre personnel.
Une étude menée auprès de centaines de managers et de professionnels de pays différents le confirme. Dans cette étude, des participants choisis au hasard pour former un premier groupe doivent imaginer qu’ils font partie d’une équipe multifonctionnelle chargée de développer un nouveau produit. On leur dit que le projet se heurte à de graves problèmes techniques et qu’ils devraient recommander d’y mettre un terme avant de courir à la catastrophe. Un second groupe, auquel on dit la même chose, reçoit néanmoins une information supplémentaire : le patron a consacré beaucoup de temps à ce projet. Selon nos constatations, les individus de ce groupe sont bien moins enclins à dire ce qu’ils pensent. Comme l’a fait remarquer l’un d’entre eux, la franchise risque de blesser ou d’énerver le patron. « Il y a un vieil adage qui dit ‘‘il ne faut pas tuer le messager’’, mais en général le messager se fait tuer. »


Laisser entendre que c’est vous le boss. 


Que vous en ayez conscience ou non, vous exprimez probablement votre pouvoir en émettant des signaux subtils (que le psychologue social Richard Hackman a appelés « stimuli ambiants »). Cela peut inciter vos employés à se refermer sur eux-mêmes.
Lorsque quelqu’un s’aventure dans votre bureau, vous adossez-vous à votre fauteuil, les mains croisées derrière la tête ? Vous pensez peut-être créer une atmosphère détendue, mais en réalité vous affichez votre domination (cette posture vous fait paraître plus gros, une tactique que les animaux et les humains utilisent pour faire fuir les autres). Etes-vous assis dans un fauteuil ergonomique coûteux, derrière un grand bureau en chêne, tandis que votre employé en a un beaucoup plus petit, moins cher et moins confortable ? Malgré vos bonnes intentions (« Allez-y, entrez ! »), vous lui dites incidemment de regarder où il met les pieds dans votre territoire.
Nous avons vu les effets des signaux subtils de pouvoir dans de nombreuses entreprises. Le directeur général d’un grand hôpital nous a raconté une anecdote à propos d’un éminent médecin urgentiste. Pendant des années, ce médecin a eu un excellent dossier et a été très estimé de ses collègues pour la qualité des soins qu’il prodiguait. Pourtant, il avait systématiquement de mauvais résultats en matière de satisfaction des patients. Malgré l’exactitude de ses diagnostics et l’efficacité de ses traitements, ses patients n’étaient jamais à l’aise avec lui. Lorsque son infirmière lui a signalé que cela les incitait à garder pour eux des informations importantes pour l’établissement du diagnostic, il a finalement compris à quel point c’était problématique.
Encouragé par le directeur général, le médecin a effectué un changement simple : il s’est assis sur une chaise lors de la tournée de ses patients, de façon à pouvoir leur parler face à face au lieu d’être debout au-dessus d’eux allongés dans leur lit. Sa conversation était toujours brève et son contact avec les patients presque inexistant, mais sa position assise a fait toute la différence. Celle-ci semblait indiquer qu’il consacrait plus de temps aux gens et qu’il se souciait d’eux, alors même que le reste de son comportement avait très peu changé. Le mois suivant, ses résultats en termes de satisfaction des patients sont montés en flèche.

Le facteur « A quoi bon ? »


Dans de nombreuses sociétés étudiées, le principal motif pour lequel idées et préoccupations étaient passées sous silence n’était pas la peur, mais plutôt la conviction que, de toute façon, les managers n’en tiendraient pas compte. Dans une société de haute technologie du Fortune 100, les employés ont cité l’inutilité comme motif de réserve presque deux fois plus souvent que la peur.
Cette attitude du « A quoi bon ? » provient – et persiste en raison – des comportements de leadership suivants :

Ne pas incarner la liberté d’expression.

Lorsque les leaders eux-mêmes ne se font pas entendre, leurs employés en prennent note. L’un de nous l’a constaté lors d’une intervention en tant que chercheur externe dans un groupe de travail réunissant des cadres supérieurs d’une grande entreprise à vocation scientifique. Chargé de comprendre les causes du silence des salariés, puis de proposer des solutions, le groupe de travail a mené plus de deux cents entretiens dans de nombreux sites et à tous les niveaux. Mais au moment de présenter leurs conclusions au P-DG et aux présidents de division, les membres du groupe de travail ont omis de signaler la fréquence des remarques sur le comportement de la direction, qui inhibait toute franchise.
Sans surprise, l’équipe dirigeante a approuvé un ensemble de recommandations relativement ineficaces et s’est arrêtée là. Imaginez l’impression que cela a fait à ces deux cents personnes qui avaient été interrogées (et aux milliers d’autres qui avaient rempli le questionnaire à l’origine du groupe de travail). Même s’exprimer librement sur la liberté d’expression n’avait servi à rien. Comme plus d’un salarié l’avait prédit, on ne pouvait pas compter sur les cadres supérieurs pour évoquer le problème criant mais tabou du comportement négatif de la direction. Alors pourquoi les autres membres de la société jugeraient-ils utile d’avoir pris le temps d’exprimer leurs préoccupations ?
Si vous ne faites pas remonter ce que vous entendez à vos supérieurs hiérarchiques, sans trop filtrer et ni édulcorer, vos employés cesseront de gaspiller leur salive. Et il arrivera probablement la même chose s’ils vous voient assis en silence pendant les réunions, sachant que vous avez en tête une liste de problèmes ou d’idées que vous pourriez mentionner. Le pouvoir s’accompagne du postulat selon lequel vous serez la voix de vos subordonnés et agirez en leur nom. Le manquement à cette attente est un grand facteur de démotivation.


Ne pas être clair sur les informations que vous voulez obtenir. 


Les leaders sont plus réactifs aux idées qui apportent de l’eau à leur moulin. En réalité, ce n’est pas une mauvaise chose – ils doivent se concentrer sur leurs priorités pour être efficaces. Mais ils ont aussi des difficultés à admettre qu’une idée ne les intéresse pas, ce qui entraîne une « pseudo-participation » – faire mine d’écouter, sans grande intention de donner suite. Ils aggravent le problème en envoyant aux salariés de vagues appels au feed-back – demander « une seule bonne idée » dans un questionnaire, par exemple, ou inviter chacun à parler librement de tout ce qui lui passe par la tête pendant les réunions.
Si vous ratissez si large, ce que vous récolterez ne correspondra peut-être pas à ce que vous essayez de faire. Nous avons constaté ce décalage dans les domaines du service et de la santé : quand on leur demande ce qu’ils aimeraient améliorer, les employés de première ligne ont tendance à se concentrer sur la satisfaction des clients, tandis que leurs managers cherchent des moyens d’augmenter le chiffre d’affaires et de réduire les temps de transaction (dans les centres d’appels) ou d’accroître le rendement et de se prémunir contre la responsabilité juridique (dans les hôpitaux). Si vous ne précisez pas le genre d’information que vous recherchez, vous risquez de ne pas tenir compte de l’essentiel de ce que les gens vous disent – et de laisser entendre que ce n’est pas la peine qu’ils fassent part de leurs idées. La frustration est inévitable.
Lorsqu’ils prennent de nouvelles fonctions ou intègrent une nouvelle entreprise, les leaders mènent souvent des enquêtes ou des entretiens individuels, dans le cadre d’un « temps d’écoute », pour entendre les employés sur d’éventuels problèmes ou possibilités. Cela peut être tout à fait logique si vous avez le temps de synthétiser l’information et d’agir en conséquence. Mais cela peut être contre-productif si vous ne le faites pas. Supposez que vous soyez un nouveau manager recruté pour diriger une expansion dans une nouvelle région. Votre mission est déjà définie. Tenir une série de réunions ouvertes afin que les salariés puissent vous parler de toutes les autres choses qu’ils aimeraient vous voir faire ou régler ne va pas changer votre trajectoire principale. C’est une perte de temps pour tout le monde.


Ne pas fournir de ressources pour traiter les questions. 



Dans notre activité de conseil, nous avons vu des leaders travaillant dans l’enseignement supérieur, les services financiers ou la vente, par exemple, dépenser des milliers ou des millions de dollars pour collecter des idées, sans affecter un seul employé au dépouillement des données ni, a fortiori, à la mise au point d’un processus d’évaluation systématique. Parfois, nous avons transcrit et analysé les idées en fonction de leur niveau de créativité, de faisabilité et de leur apparente valeur globale pour découvrir ensuite que les cadres supérieurs n’avaient aucune intention de tenir les personnes pour responsables de la mise en œuvre des améliorations suggérées. Ou bien les leaders de l’entreprise ont simplement déclaré qu’ils n’avaient pas les moyens de financer de nouveaux projets, quels qu’ils soient.
Allouer des ressources à la collecte d’idées sans prendre d’engagements financiers et autres, pour en voir au moins quelques-unes se concrétiser ne peut que donner le sentiment que la contribution des employés ne changera rien.


Créer une culture plus communicative



Même si les leaders ont clairement des dificultés à inciter les salariés à s’exprimer, c’est néanmoins chose possible. Lors des recherches, nous avons identifié les bonnes pratiques suivantes :

Faites en sorte que le feed-back devienne régulier et spontané. 

Si vous sollicitez fréquemment vos employés et discutez avec eux en face-à- face, faire part de leurs idées leur semblera moins menaçant et plus naturel. Programmez des réunions régulières avec eux et n’annulez pas à chaque fois que vous n’avez pas d’ordre du jour. En fait, vous pourriez annoncer occasionnellement que le principal point à l’ordre du jour sera le feed-back des salariés. Dites-leur au préalable quel genre de conversation vous aurez (une réunion de brainstorming, par exemple, ou une séance de planication) et expliquez les types de problèmes ou de possibilités dont vous voulez discuter. Ils auront ainsi une idée de ce qui est permis. Armez-leur également qu’ils n’ont pas besoin d’avoir un dossier bien celé pour chaque suggestion, de sorte qu’ils ne redoutent pas d’avoir l’air bête ou de s’attirer des ennuis s’ils n’ont pas toutes les réponses. Quand les premiers courageux s’expriment, en particulier pour remettre en question la façon dont les choses se font, remerciez-les et reconnaissez publiquement la valeur que vous accordez à leur contribution. Assurez-vous ensuite d’adopter au moins une des idées ou de régler au moins un des problèmes mentionnés, en veillant à ce que tout le monde sache à qui revient le mérite d’en avoir fait part.


Soyez transparent. 


La transparence sur les processus de feed-back peut réduire l’anxiété et accroître la participation. Dans une entreprise de taille moyenne du secteur de la santé, une responsable qualité a conçu un programme de six semaines pour rassembler et concrétiser les idées des salariés visant à apporter des améliorations dans trois grands domaines. Elle a déterminé trois phases claires : deux semaines pour collecter les idées via une plateforme en ligne ; deux semaines pour que des groupes de travail évaluent l’impact et la faisabilité des idées ; et deux semaines pour prioriser les idées à mettre en œuvre, dresser un calendrier et annoncer les projets au reste de l’entreprise. L’énonciation préalable des lignes directrices et des engagements a rendu l’apport de contributions moins intimidant et moins vain aux yeux des salariés.


Cherchez le contact.


Si vous voulez vraiment savoir ce que vos salariés pensent de quelque chose, allez le leur demander. Sinon, ils risquent d’aller vous voir uniquement lorsqu’ils seront dans une situation vraiment critique. Toutefois, essayez de ne pas ignorer de bonnes suggestions uniquement parce qu’elles ne collent pas avec vos priorités du moment. Un responsable fabrication d’une entreprise de produits de santé nous a raconté qu’il avait un jour fait économiser environ un million de dollars parce que, lors d’une visite d’usine, il avait laissé tomber tout le cérémonial au programme pour aller sur le terrain et discuter avec les employés de première ligne. L’un d’eux lui avait fait part d’un défaut dans la conception d’un papier bulle, ce qu’il avait noté et pu régler rapidement.
Solliciter un feed-back de façon informelle peut être beaucoup plus efficace que d’y être ouvert uniquement quand il se présente à vous. Dans notre étude des établissements financiers, nous avons constaté que les salariés sont deux fois plus enclins à s’exprimer lorsqu’on entre en contact proactivement avec eux pour connaître leurs suggestions que lorsqu’on est simplement ouvert.
Lorsque vous demandez vraiment du feed-back, allez voir les personnes qui savent ce que vous ne savez pas. Les membres de votre réseau immédiat vous ressemblent probablement en termes d’expérience, de point de vue et de connaissances – alors diversifiez-vous. Contrez la règle bien trop répandue consistant à attendre des nouveaux qu’ils se fondent discrètement dans la masse jusqu’à ce qu’ils comprennent « comment on fonctionne ici ». Les nouveaux peuvent vous dire comment d’autres entreprises procèdent et porteront un regard neuf sur les points forts et les points faibles de votre société.


Réduisez les signes de pouvoir. 


Si vous voulez vraiment faire remonter la vérité, limitez votre pouvoir lors de vos interactions avec les salariés. Si le MBWA (« management by walking around »), « management par échanges informels », est si efficace, c’est en partie parce qu’il transfère l’avantage du terrain au personnel – la conversation a lieu sur son territoire, pas sur le vôtre.
Bien sûr, certaines conversations devront se tenir dans votre bureau, mais vous pouvez prendre des mesures pour mettre les personnes que vous recevez plus à l’aise. Ajoutez une petite table avec des chaises de la même taille et de la même qualité, de façon à ce que, lorsque quelqu’un vient vous parler, vous puissiez vous asseoir ensemble. La forme de la table compte également. Il est généralement facile de deviner qui a le plus de pouvoir autour d’une table ovale ou rectangulaire, mais personne ne préside autour d’une table ronde. Et ré-fléchissez à votre tenue : avez-vous vraiment besoin d’une cravate pour les réunions avec les créatifs ? Il faut que les salariés aient l’impression que vous êtes l’un d’entre eux.
Ken Freeman, brillant cadre d’entreprise pendant des décennies avant de devenir le doyen de la Questrom School of Business de l’université de Boston, est un homme qui comprend les signes de pouvoir. Lorsque Ken est arrivé à l’école, le bureau du doyen se trouvait à un étage élevé avec un accès limité. Il était plus grand et plus somptueux que tous ceux qu’il avait jamais eus en entreprise. Quasiment personne ne venait le voir. Il a donc déménagé dans un petit bureau avec un mur extérieur vitré, situé à un des étages des salles de classe, dans un couloir partant d’une cafétéria très fréquentée. Et il a fait un autre choix délibéré pour montrer qui il était et ce qui comptait pour lui : les seules distinctions qu’il a a affichées de façon visible ont été celles qui récompensaient l’éthique et ses diplômes universitaires.

Evitez d’envoyer des messages contradictoires.


Dans une société de R & D, les managers ne comprenaient pas pourquoi les brillants chercheurs qu’ils avaient recrutés se révélaient médiocres. Mais tandis qu’elle se targuait de n’embaucher que les meilleurs, l’entreprise donnait à ses talents l’impression d’être idiots. Quand ils faisaient des présentations devant les cadres supérieurs, les chercheurs étaient systématiquement rabaissés et leurs idées torpillées. Bousculer le statu quo semblait risqué. Même les séances informelles de pensée créative étaient bridées par l’obligation d’utiliser le modèle PowerPoint standard de l’entreprise et de respecter des règles sur le nombre maximum de mots par diapositive, ce qui renforçait le sentiment de devoir rester dans un certain cadre.


Donnez l’exemple. 


La plupart des salariés comprennent que vous ne maîtrisez pas totalement les ressources ni les décisions nécessaires à la résolution de leurs problèmes. Pour déterminer s’il est utile de porter quelque chose à votre attention, ils calculent jusqu’à quel point vous êtes susceptible de représenter leurs intérêts auprès de vos supérieurs hiérarchiques. Pour documenter ce calcul implicite, nous avons demandé à plus de dix mille employés de restaurant dans quelle mesure leur responsable direct transmettait leurs problèmes et suggestions au directeur général avant que celui-ci agisse. Ceux dont le patron intervenait fréquemment en leur nom avaient une impression d’inutilité très réduite. De plus, la fréquence à laquelle ils faisaient part de leurs préoccupations et de leurs idées à leur responsable était supérieure de 10 % à celle des employés qui n’étaient pas représentés par leur patron.
Les employés se sentent motivés lorsqu’ils voient que vous plaidez en leur faveur. Ce message nous est parvenu très clairement lorsque nous avons discuté avec les salariés d’une société immobilière. 

Une équipe avait hérité d’un projet dont elle s’est vite rendu compte qu’il conduirait à une situation dangereuse et illégale s’il se poursuivait. Un des salariés a affirmé que le leader du groupe a été « courageux » en expliquant que celui-ci n’a « pas eu peur de parler franchement et de faire remarquer les problèmes posés. Il n’a pas craint de bousculer le statu quo, sachant que le projet avait déjà été approuvé par les cadres dirigeants, qui de toute évidence ne prêtaient pas attention aux détails ».
Quand vos subordonnés peuvent vous voir vous exprimer franchement, c’est formidable, mais dans de nombreux cas c’est impossible, car ils ne sont pas là lorsque vous interagissez avec votre supérieur. Cependant, vous pouvez leur raconter ce qu’il s’est passé et les impliquer directement dans toute mesure de suivi. Par exemple, au lieu de les laisser vous soupçonner de ne pas vous être battu pour leur projet, dites-leur que la direction a été sceptique sur certains de vos chiffres et n’a pas été certaine qu’il mérite la priorité au regard des nombreuses autres options à l’étude. Ensuite, invitez-les à présenter avec vous les informations complémentaires qui pourront peut-être convaincre la hiérarchie. Cela a plusieurs avantages : premièrement, cela montre à vos subordonnés que vous avez été disposé à faire un effort pour eux, ce qu’ils apprécieront sans doute, quel que soit le résultat. Deuxièmement, cela leur donne une meilleure idée des limites auxquelles vous, et vos supérieurs, êtes confrontés. Et troisièmement, cela les maintient au courant de vos progrès de sorte qu’ils ne se demandent pas ce qui s’est passé depuis leur conversation avec vous – ce qui nous amène à notre dernière recommandation.


Bouclez la boucle. 


Si vous ne voulez pas que vos subordonnés croient que leurs idées sont allées directement à la poubelle, pensez à leur dire ce que vous avez fait ensuite et à quoi ils peuvent s’attendre en conséquence. Dans des études rassemblant plus de trois mille cinq cents salariés issus de différentes
entreprises, nous avons constaté que les patrons qui ne bouclaient pas la boucle augmentaient de 30% la conviction des subordonnés que s’exprimer était vain. En revanche, si les managers avaient bouclé la boucle par le passé, la fréquence à laquelle leurs subordonnés s’exprimaient était supérieure de 19% – même après la prise en compte de toute augmentation liée uniquement à l’ouverture, à l’intérêt et à la volonté d’effectuer des changements perçus chez les managers.

Même les leaders les mieux intentionnés négligent souvent le suivi, tout simplement parce qu’ils sont occupés à parer au plus pressé. Par conséquent, songez à adopter des processus incluant de façon formelle les étapes suivantes, comme le « processus d’adéquation stratégique », conçu par Mike Beer et ses collègues de la société de conseil TruePoint. Celui-ci prévoit que les managers reçoivent de la part d’un groupe de travail des informations rassemblant les commentaires des employés et indiquant les thèmes. Les managers font ensuite savoir au groupe de travail ce qu’ils feront en réaction au feed-back. Les membres du groupe de travail sont chargés de communiquer les projets au personnel et d’aider à mettre en œuvre les changements. 

Autre approche efficace : suivre simplement un calendrier strict et largement di usé pour la collecte, l’évaluation et la mise en œuvre d’idées.

OBTENIR de vos employés les idées que vous voulez et dont vous avez besoin sera toujours un début . La plupart des gens tiennent trop à leur bien-être social et matériel pour prendre l’habitude de parler franchement au patron – à moins que vous ne supprimiez quelques obstacles de leur chemin. Les demi-mesures comme les systèmes de remontée d’informations anonyme et les vagues invitations à soumettre des idées ne fonctionneront pas. Ce qui fera la différence, c’est la prise d’initiatives garantissant à chacun qu’il n’est ni risqué ni vain d’apporter sa contribution, quelle que soit sa place dans l’entreprise. 

10/02/2017

Les algorithmes ne joue pas la concurrence

Les robots marchands posent un nouveau défi aux autorités antitrust, car les ordinateurs peuvent nouer automatiquement des ententes illicites.


concurrence


David Topkins n’est pas John D. Rockefeller. Mais comme le célèbre magnat, cet obscur commerçant a provoqué un débat de fond sur les lois naturelles de la concurrence économique.

En 2015, dans le premier procès antitrust visant des activités de commerce en ligne, David Topkins a plaidé coupable. Devant une cour fédérale de San Francisco, il a reconnu avoir truqué les prix d’affches de cinéma vendues sur la plateforme Marketplace d’Amazon.

Si le délit ne semble pas particulièrement remarquable, la méthode, elle, était révolutionnaire : le commerçant a manipulé le marché à l’aide d’un algorithme programmé pour maintenir les prix artificiellement hauts. Après qu’il se fut entendu avec ses concurrents, son algorithme a automatiquement produit, selon le procureur, des “prix non compétitifs, issus d’une collusion”.

Alors que David Topkins attend encore le verdict, les autorités américaines et européennes
commencent à mesurer l’impact de la puissance des nouveaux outils en ligne. Si les modestes ventes de posters de David Topkins paraissent bien insignifantes comparées au quasi-monopole de la Standard Oil de Rockefeller – qui fut à l’origine de la première loi antitrust des États-Unis en 1890 [le Sherman Act] –, l’affaire jette une lumière crue sur les possibilités offertes par les nouvelles technologies pour fausser les règles de la concurrence.

“Nous ne tolérerons pas de pratiques anticoncurrentielles, qu’elles soient organisées dans un salon enfumé ou sur Internet avec des algorithmes complexes”, a déclaré William Baer, procureur général adjoint au ministère de la Justice.

Reste qu’en l’état actuel les lois antitrust, fondées sur les actes et intentions d’êtres humains, pourraient se révéler inadaptées pour lutter contre les abus des entreprises à l’ère numérique, estiment certains spécialistes. Les marchés contrôlés par des “robots vendeurs” – des programmes fxant les prix automatiquement – ne réagiront pas aux mêmes incitations et ne fonctionneront pas selon les mêmes règles que les marchés supervisés par des humains.

Résultat, les promesses de l’économie numérique, censée proposer un large choix de produits à des prix toujours plus bas, pourraient bien rester lettre morte. Le développement de l’intelligence artifcielle pourrait au contraire favoriser l’émergence de cartels capables de maintenir des prix élevés malgré toutes les réglementations traditionnelles. “Les enjeux sont bien plus importants dans une économie fondée sur l’exploitation des données à cause des effets de réseau, explique Maurice Stucke, ancien procureur fédéral chargé de la concurrence et professeur de droit à l’université du Tennessee. La concurrence telle que nous la connaissons va changer.”

À mesure que les systèmes de détermination des prix deviennent de plus en plus autonomes, les pré- tendants au monopole comme David Topkins n’auront même plus besoin de se concerter avec leurs concurrents. Les ordinateurs se débrouilleront tout seuls, en utilisant les mêmes algorithmes ou en apprenant de leurs interactions avec d’autres machines – sans laisser le moindre message vocal ou courriel compromettant derrière eux.

“Trouver des moyens de prévenir les collusions reposant sur des algorithmes d’apprentissage automatique pourrait constituer l’un des défis les plus imposants auxquels aient jamais fait face les responsables de l’application du droit de la concurrence”, souligne un récent rapport de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Ces outils numériques déterminent automatiquement les prix sur la base d’évaluations instantanées de l’offre et de la demande et en fonction des instructions du vendeur, comme le bénéfice ou le prix souhaité.

D’abord utilisés dans la finance avec l’analyse quantitative, les algorithmes se sont généralisés dans l’hôtellerie, le transport aérien et les plateformes de commerce en ligne. Ils se diffusent également rapidement sur les marchés du transport, de la santé et des biens de consommation. Si Walmart a déboursé 3,3 milliards de dollars en août dernier pour racheter la société de vente en ligne Jet.com, c’était en partie pour améliorer son utilisation des algorithmes.

Transparence. 

Selon l’OCDE, le phénomène du big data risque “de poser de sérieux défis aux autorités de la concurrence à l’avenir, car il pourrait se révéler très dificile, voire impossible, de prouver l’existence d’une volonté de coordination des prix, tout au moins à l’aide des outils actuels d’application du droit de la concurrence. Dans le cas de l’intelligence artificielle, notamment, il n’existe aucun fondement juridique permettant d’engager la responsabilité d’un ingénieur informatique au titre de la programmation d’un ordinateur qui deviendrait capable, par apprentissage automatique, de coordonner les prix avec d’autres ordinateurs.” 

En avril dernier, un rapport du Council of Economic Advisers [chargé de conseiller le président des États-Unis] constatait une augmentation de la concentration du marché dans les secteurs du transport, de la vente au détail et de l’assurance, véritable frein à la hausse du niveau de vie. La Maison-Blanche estimait que de nouvelles réglementations pourraient être nécessaires afin de répondre aux problèmes propres à l’économie numérique. “Dans certaines circonstances, la transparence des prix peut faciliter une collusion tacite en permettant aux entreprises de voir les prix pratiqués par les autres entreprises”, indique le document.

Dans un rapport publié l’an dernier au Royaume-Uni, la Chambre des lords évoque de “nouvelles formes de collusion” et demande à la Commission européenne d’approfondir les recherches sur l’effet des algorithmes sur la concurrence. “C’est un problème urgent, affirme Maurice Stucke qui, avec Ariel Ezrachi, professeur à Oxford, a fait une présentation aux autorités de la concurrence à Washington et à Bruxelles fin 2016. Nous sommes peut-être confrontés à un problème de pratiques anticoncurrentielles sans avoir les moyens de le résoudre.”

Carburant. 


À titre d’exemple, il cite une appli allemande qui suit les prix du carburant dans les stations-service. Les premiers résultats montrent qu’elle contribue en fait à maintenir des prix plus élevés que par le passé. En détectant instantanément une baisse de prix dans un point de vente, l’algorithme permet en effet à la concurrence de s’aligner immédiatement. Personne n’a donc intérêt à se lancer le premier. “Les algorithmes partagent l’information tellement vite que les consommateurs n’ont pas le temps de faire jouer la concurrence, explique Maurice Stucke. Et les deux stations-service installées au bout de la rue le savent très bien.”

Un problème similaire a été soulevé devant un tribunal fédéral de New York par Spencer Meyer, utilisateur de l’application Uber. Selon lui, en utilisant l’algorithme d’Uber qui fxe le prix des courses, les chaufeurs – qui sont des travailleurs indépendants – ont un “comportement anticoncurrentiel classique”. L’entreprise et son PDG, Travis Kalanick, engrangent des bénéfices artificiellement gonflés grâce à un système de “prix dynamiques” qui augmente les tarifs lors des pics de demande. “L’algorithme de Kalanick modife artifciellement l’offre et la demande en imposant ce système de prix dynamiques aux chauffeurs qui, sans cela, se feraient concurrence en jouant sur les prix”, argumente Spencer Meyer.

De son côté, David Topkins devrait être fxé sur son sort le 16 mars. Il risque une amende maximale de 28 750 dollars [27 000 euros] et pourrait échapper à une peine de prison s’il accepte de coopérer avec les enquêteurs.

08/02/2017

L'abruti devenu patron

Allemagne



Ancien vigile, Murat Can a fondé sa société de sécurité et dirige 80 personnes. Peu qualifiés, mal payés, ses salariés incarnent une frange d’environ 20 % de la population active en difficulté.
Ils exercent leur métier dans un univers clinquant, mais parfois ils n’ont même pas assez d’argent pour prendre le bus pour se rendre à leur travail : ils sont agents de sécurité dans les grands magasins, ce qui consiste à attendre les clients – et les voleurs.
Un bon salaire pour un bon travail ? Murat Can rigole. Il est le patron de 80 surveillants de magasin, vigiles et videurs. Il les paie 9 euros brut de l’heure, 10 euros pour les meilleurs. C’est si peu qu’il ne récupère que des gens qui “n’ont plus d’autre choix”. Quand il est de bonne humeur, Can les appelle “mes collaborateurs”, sinon “mes abrutis”. Il a été l’un d’entre eux à une époque.

Passé d’abruti à patron. Il y a encore quelques années, il faisait le pied de grue à l’entrée d’un stade, pour un peu plus que le salaire minimal actuel. Il était cependant plus doué que les autres, plus intelligent, plus malin, plus bosseur. Il a monté son entreprise dans un Land du Sud et a recruté quelques-uns de ses collègues. C’est l’histoire d’une de ses journées, de son activité et de celle de ses salariés. 

En ce vendredi matin ensoleillé, il fonce en direction du centre- ville dans sa nouvelle limousine noire pour contrôler ses anciens camarades, “pour qu’ils ne m’arnaquent pas sur les horaires”.

Si tout va bien, deux surveillants et deux vigiles sont à leur poste un quart d’heure avant l’ouverture. “S’il y en a un qui n’est pas là, je lui sucre une demi-journée. Il n’y a que comme ça qu’ils comprennent.”

Can arrive sur le site à 9 h 45 pétantes. Trois de ses salariés sont là, il en manque un. Can sort son portable. “Tu te ramènes ici tout de suite et tu ne seras payé qu’à partir de 14 heures.” L’intéressé proteste, Can ne veut rien savoir : “T’avais qu’à venir plus tôt.” Il raccroche. Puis prend à partie le vigile le plus proche à propos de sa tenue : “Ton pantalon est trop long et trop cheap.”

Tenue correcte. De plus, le directeur du magasin ne veut pas que le personnel de sécurité soit en baskets ; et le motif du tee- shirt de son employé se voit à travers sa chemise. “Faut que t’améliores un peu tout ça, mon gars.” L’autre vigile rate lui aussi la revue de détail. “Faut que t’ailles chez le coiffeur !” Décontenancé, l’intéressé rit et cligne des yeux. “Non, je suis sérieux. Demain, t’es passé chez le coiffeur, je veux plus te voir comme ça !”

Quand on paie mal, on récolte des tordus. Une journée de folie au cœur des bas salaires. Pour fnir, un des surveillants se plaint de ne pas avoir reçu l’augmentation de salaire promise. Il devait toucher 9,50 euros au lieu de 9. Pour deux cent dix heures par mois, ça fait 57 euros de plus sur son compte, du sérieux pour lui. Can appelle sa nouvelle secrétaire alors que l’intéressé se tient encore à côté de lui, et lui donne l’ordre de virer l’argent immédiatement.

L’argent, l’argent, l’argent – et quelques délits. Telles sont les journées de Can. La secrétaire appelle : un postulant a un casier, est-ce un motif de non-recrutement ? “Pas nécessairement”, lui explique Can. Ce n’est pas son vrai nom, il ne souhaite pas voir son patronyme dans l’article, par crainte de perdre des contrats. “Les coups et blessures, ça ne va pas pour un foyer de réfugiés ; les atteintes à la propriété, ça ne va pas pour les magasins.” Le postulant en question a tabassé quelqu’un. Il pourra travailler pour des manifestations diverses. “Là, ça va, assure Can, pas de problème.”

C’est ce genre de décision qui a fait sa réussite. Can gagne 8 000 euros brut par mois et peut entièrement déduire la BMW de ses impôts. Il mérite bien son argent. Des hommes de sa compétence sont rares. Comme il a été longtemps vigile et surveillant de magasin, il connaît le travail de ses employés. Il connaît leurs problèmes et aussi les excuses qu’ils peuvent sortir. Dans le même temps, il est capable de négocier l’organisation d’une mission. “Je suis le lien entre les travailleurs mal payés et les gérants de mes clients, explique-t-il. Je sais parler avec les deux camps.”

Autre chose qu’il sait faire : se battre. Can fait de la boxe pendant son temps libre. Et il a une licence d’entraîneur en sport d’auto- défense. Il n’utilise pas souvent ses talents en la matière, mais quand ça arrive, c’est décisif. Tous les voleurs à l’étalage qui se font prendre n’attendent pas tranquillement l’arrivée de la police. “Les types qui ont des cous de taureau, ils comptent sur leur force physique, ça va. Mais avec les métèques qui pèsent pas plus de 70 kilos, il faut faire attention : ils sortent le couteau.” Il y a deux ans, un Russe a planté sans avertissement une lame dans le flanc d’un de ses salariés. Can a plaqué l’agresseur au sol, une question d’honneur.

“Je ne me suis encore jamais défilé. Je ne pourrais plus dormir la nuit si je laissais filer quelqu’un comme ça.” C’est toutefois plus aux problèmes de ses employés qu’aux clients bagarreurs et voleurs agressifs qu’il est confronté. “Tous les gens qui travaillent pour moi ont des difficultés – pension alimentaire à payer, saisie, y a toujours une merde.” En général, ce sont des problèmes d’argent, c’est le thème dominant. Au milieu du mois au plus tard, Can reçoit des appels qui pourraient venir directement de la maison de Big Brother. Voici l’un d’entre eux. Can met le haut-parleur et monte le son :

“Chef, j’peux pas venir travailler demain. — Ah bon, et pourquoi ? — J’ai pas d’argent pour le bus ! — Et qu’est-ce que tu veux que je fasse ?” Pause. “J’sais pas, mais j’peux pas venir demain.” Longue pause. “Dis donc, t’as touché ton salaire il y a deux semaines. Où est passé l’argent ?” Silence. “Ouais bon, ça va. J’vais essayer d’venir demain.” Can raccroche. “Il espérait que je passe lui apporter 100 euros. Au moins. Mais c’est pas avec ça qu’il ira jusqu’à la fin du mois non plus.” Can le fait quand même assez souvent. Il note dans un petit carnet la somme avancée, à qui et quand. Il a actuellement 10 000 euros de prêts en tout. Pourquoi fait-il ça ? Pourquoi ne dit-il pas à ses employés que c’est leur problème s’ils n’ont pas l’argent pour payer le bus ? Can rit. “Bien sûr que je pourrais leur dire ça. Mais le lendemain j’aurais personne devant la boutique. Et si je ne discute pas aujourd’hui avec mon salarié, je discuterai demain avec un directeur qui voudra savoir pourquoi son magasin n’est plus surveillé alors qu’il a un contrat avec moi.” 

Can continue à parcourir la ville pour que les commerces soient bien gardés. Devant la filiale d’une chaîne de cafés, il s’arrête devant un homme au crâne rasé. Larges épaules, gros muscles, tatouages sur le cou et sur les mains. Un cogneur. “Mais aussi l’un des nôtres. Un super surveillant. Mais salafiste à mort. À fond pour l’EI.” Dans le café, trois surveillants sont en train de discuter tranquillement. La bonne humeur de Can s’évapore. Il se fait apporter les statistiques des voleurs attrapés ces derniers temps par ses troupes. “C’est carrément de la merde !” lance-t-il. Ses hommes sont censés prendre deux voleurs par jour et là : “Je vois pas une plainte depuis une semaine !” Can les engueule : “Putain, mais au moins un par jour ! Moi, je le fais sans mal”, lance-t-il en passant la main sur sa braguette comme s’il se masturbait.

Un surveillant libanais l’interrompt.

“Non, monsieur Can, on ne peut plus en faire dix par semaine ! On n’a plus d’Algériens, plus de demandeurs d’asile, plus un rat ! On en a tellement chopé, y en a plus !” Can lui fait signe qu’il délire. “Je ne veux plus voir des chiffres comme ça, sinon va y avoir du changement ici !” Plus tard, une fois sorti du café, Can reconnaît que l’argument était intelligent. “Ils sont pas bêtes, c’est juste qu’ils sont pas beaucoup allés à l’école. Et ils sont plus malins que toi parce qu’ils savent se débrouiller dans la vie. Ils ont tout appris dans la rue, pendant que tu traînais sur les bancs de l’école. C’est aussi pour ça qu’ils attrapent les voleurs plus facilement que toi.”

Ses salariés n’ont effectivement besoin d’aucune formation ou presque. Les vigiles placés à l’entrée des boutiques n’ont souvent qu’une semaine de formation. Ils doivent en outre parler allemand, être fiables et propres. Ça a l’air évident mais ça ne va pas toujours de soi. Quand on demande à Can cinquante hommes pour assurer la sécurité d’un événement, il en convoque soixante- dix. “Il y en a dix qui ne viennent carrément pas, et dix que je dois renvoyer parce qu’ils ont l’air bizarre ou sentent mauvais.”

Selon l’Institut de recherche sur le marché du travail et les métiers, les entreprises allemandes recrutent chaque année six millions de personnes, dont un quart au tarif de 10 euros maximum de l’heure. La qualification joue un rôle important à cet égard : 59 % de ceux qui touchent un bas salaire n’ont aucun diplôme professionnel. Ces chiffres peuvent expliquer le problème des bas salaires, mais pas le résoudre. Le manque d’argent des salariés touche donc le chef à plus d’un égard. La plupart des commerces sont ouverts dix heures par jour. En déduisant la pause, ça donne une journée de travail de neuf heures et quart – inacceptable pour beaucoup de vigiles, car trop courte. “Ils veulent tous travailler dix à douze heures par jour, sinon ça ne fait pas assez d’argent, explique Can. On a même des salariés qui se font payer leurs vacances.”

Système D. 

Le portable sonne, c’est son cousin et adjoint. “Je voulais juste te dire que Yasmine vient de m’appeler. Il lui faut 40 euros : c’est l’anniversaire de son gosse la semaine prochaine. — Qu’est-ce que tu lui as dit ? — ‘Mon cul’, que je lui ai dit, elle a qu’à travailler plus. — Ouais, mon cul !” Appel terminé.

Pour mieux s’en sortir, beaucoup de salariés demandent à travailler au noir. Les trois postulants avec lesquels Can parle aujourd’hui ne font pas exception. Can essaie de les convaincre d’accepter une part déclarée la plus élevée possible. Ça négocie comme chez le marchand de voitures.

“Je te donne 650 euros déclarés et le reste en cash de la main à la main.—Non, 400 maxi. — C’est un plein-temps quand même ! — Ouais, mais on me prend tout ce que je touche au-dessus de 400 euros.”

On finit par se mettre d’accord sur 450 euros déclarés. L’intéressé commence le lendemain.

La plupart des postulants veulent gagner le moins possible en déclaré, sinon l’État leur sucre des aides. La combinaison de salaire déclaré, d’allocations Hartz IV et de travail au noir est la formule la plus attractive pour les personnes les moins qualifiées. Ce n’est pas l’État que le jeune homme dont on vient de parler a sur le dos mais son ancienne femme. “Mon ex veut une pension alimentaire. Je paie tout ce qu’il faut mais elle veut le double. Elle veut ma ruine.” Il y a une chose qui le fait particulièrement rager : “Elle bosse au noir comme serveuse. Elle ne déclare rien. C’est pour ça que je dois payer autant.” Il a aussi une petite idée de la raison pour laquelle elle veut tout lui pomper. “J’ai rompu avec elle juste après la naissance de notre fils. Elle me le pardonne pas.”

Trente minutes plus tard arrive la postulante suivante. Elle sait parfaitement ce qu’elle veut.

“Voilà, il me faut 450 euros déclarés et le reste comme ça. — Et si je t’emploie à plein temps ? — Non, ça f’rait trop peu. — Même à 10 euros de l’heure ? — Non, ça suffirait pas.”

Can et la postulante ajournent la séance. Elle rappellera, peut-être.

Prix cassés. 

Aucun des intéressés n’a mauvaise conscience. Les postulants se jugent obligés par la faiblesse de leur salaire horaire de se réfugier dans le travail au noir pour échapper à la cupidité de l’administration ou d’une ex-femme. Can considère pour sa part qu’il n’est pas concerné juridiquement quand il recrute officiellement pour un certain nombre d’heures et que les autres sont en général payées par un sous-traitant de ses amis. “En quoi ça me regarde, comment il paie ses employés ?”

Il ne se sent non plus aucune obligation morale. Ce n’est pas lui qui fixe le salaire horaire, mais le donneur d’ordres. “Pour un mécanicien tu paies 90 euros de l’heure, pour un électricien 50. Qu’est-ce qu’ils s’imaginent avoir pour 15 euros de l’heure, mes clients ?” Can fait les calculs : son vigile touche 9 euros brut. Avec les charges, il coûte à la société 14 euros. Le bénéfice est donc au maximum de 2 euros par homme et par heure. “Et il faudrait qu’ils soient qualifiés et que je les déclare ? Et comment je pourrais ?” D’autant qu’Internet casse les prix. “Il y a des boîtes qui offrent des services de sécurité pour 12,50 euros de l’heure. Les clients viennent me voir, me montrent ça et exigent que je sois encore moins cher. Ils n’en ont rien à foutre des méthodes qui permettent aux autres de demander 12,50 euros.” C’est trop simple de montrer du doigt ceux qui travaillent au noir. “C’est pas seulement la faute de mes gars, mes clients sont tout aussi pourris.”




26/01/2017

Quand voguent les enchères

Arnaque à touristes ou aubaine pour amateurs éclairés ? Un journaliste spécialisé dans les ventes d’art embarque pour une croisière en Méditerranée. Son but : en apprendre plus sur les combines de Park West. Cette galerie américaine, qui organise des ventes aux enchères à bord de paquebots, s’est attiré une réputation sulfureuse.




Park West



De tous les passagers réunis pour la vente aux enchères, l’homme assis devant moi est celui qui donne le plus l’impression de n’être venu que pour boire un coup gratuitement. Les prospectus déposés dans nos cabines annonçaient que le champagne coulerait à fots et, parmi les élégants polos et les jolies robes d’été, ce sexagénaire se distingue par sa tenue décontractée : un débardeur blanc au logo “Virginia Beach” délavé, un short de sport noir et la visière de sa casquette bleue rabattue sur des lunettes de soleil.

Il est 11 heures du matin et notre paquebot, le Norwegian Epic, traverse les bouches de Bonifacio, entre la Sardaigne et la Corse, emportant vers l’Italie ses quelque six mille passagers et membres d’équipage. Tandis que le personnel de salle fait entrer les acheteurs potentiels, un serveur approche avec un plateau de verres de champagne. L’homme au débardeur vide joyeusement une fûte : “Et voilà pour le petit déjeuner !” Avant que les enchères ne commencent, le commissaire-priseur nous invite à observer attentivement des dizaines d’œuvres d’art disposées sur des chevalets dans la pièce – des marines impressionnistes, des chaumières mièvres de Thomas Kinkade [un peintre américain décédé en 2012, connu pour ses scènes et paysages kitsch], une statue de la Liberté version pop art de Peter Max, et une composition surréaliste représentant une olive anthropomorphique.

L’amateur de champagne s’appelle Chuck Bialon et vient de Pittsburgh. Il me dit avoir assisté à des dizaines de ventes de ce type au fil des ans. “C’est une arnaque”, me glisse-t-il à l’oreille. Les commissionnaires circulent dans la salle, à portée de voix, proposant à des collectionneurs en puissance des prix avant enchère qu’ils présentent comme des rabais spectaculaires. Bialon m’alerte à mi-voix sur le danger caché : la couverture Wi-Fi est si mauvaise à bord qu’il est pratiquement impossible d’aller vérifer les prix du marché sur Google – et les passagers ont donc peu de chance d’apprendre que des clients mécontents accusent depuis longtemps la maison qui organise les enchères, la galerie Park West, de vendre des œuvres d’art surévaluées comme des investissements.

Il a pourtant un jour acheté un Rembrandt pour 12 000 dollars lors d’une croisière Carnival aux Caraïbes, ajoute-t-il. Une gravure qui trône désormais dans sa salle à manger. Je voudrais lui demander des détails, mais le commissaire priseur m’a vu prendre des notes. Pour l’instant, je dois jouer le jeu et me fondre à la foule. Si je suis là aujourd’hui, c’est parce qu’il flotte un parfum de scandale autour des enchères d’art sur les paquebots de croisière.

Fondée en 1969, Park West a son siège dans les environs de Détroit et se revendique comme la plus grande galerie d’art du monde. Elle vend des tableaux et des sculptures dans les milliers d’enchères qu’elle organise chaque année sur plus d’une centaine de paquebots. Park West travaille avec la Norwegian, la Royal Caribbean et Carnival [les trois plus gros croisiéristes au monde]. Toutes ces compagnies touchent un pourcentage sur les ventes. La galerie a déjà pu revendiquer un chifre d’affaires annuel de pas moins de 400 millions de dollars et compte plus de 2 millions de clients.

Ces chiffres vertigineux s’accompagnent toutefois de nombreuses plaintes. Depuis 2008, la galerie fait l’objet de toute une série de poursuites judiciaires pour pratiques commerciales abusives, notamment pour de fausses signatures de Salvador Dalí et des promesses de retour sur investissement. Une déclaration écrite de la galerie, déposée auprès d’un tribunal en 2012 dans le cadre d’un contentieux d’assurance, atteste qu’au moins vingt et un clients de Park West ont engagé onze procès aux États-Unis.

Selon un autre document du même dossier, signé en 2013 par le fondateur de Park West, six de ces recours collectifs ont été regroupés en une seule procédure de litige. Park West était accusée d’avoir vendu des œuvres d’art à des prix surévalués en usant de pressions psychologiques, en présentant des évaluations fondées sur des méthodologies fantaisistes et en mentant sur l’authenticité des pièces.

Park West a qualifé ces allégations d’infondées, mais précise tout de même avoir accepté en 2011 un accord amiable prévoyant des remboursements partiels et la reprise de certaines œuvres. La galerie affirme avoir depuis lors modifé certaines de ses pratiques commerciales, et donne désormais à ses clients quarante jours pour reprendre les œuvres et quarante mois pour les échanger.

En dépit de ces actions en justice, les ventes d’art de Park West ne se sont jamais mieux portées. Cette bonne santé est soit un formidable rebondissement de l’entreprise, soit la preuve qu’elle n’a jamais rien fait de mal. Afin de démêler le vrai du faux, j’ai réservé une cabine sans fenêtre sur l’Epic pour un circuit en Méditerranée entre l’Italie, la France et l’Espagne. Oui, je serai payé pour m’offrir une semaine de croisière – mais non sans prendre certains risques : en 2009, le capitaine d’un paquebot de la Royal Caribbean a ordonné à ses agents de sécurité de débarquer un enseignant new-yorkais à Oslo, en plein milieu de la croisière, après que celui-ci eut imprimé un prospectus pour informer ses compagnons de voyage des procès en cours contre Park West. Pour éviter d’en arriver là, je ne dirai rien de ma mission. Mais si on me pose la question, je n’en ferai pas non plus mystère.

Sur le coup de midi, Scott Bisset, 48 ans, et Sharyn Miller, 51 ans, viennent suivre une vente dans le salon Bliss Ultra bain – est savamment étudiée : “Il ne faut surtout pas qu’ils pensent que vous avez de l’argent. Sans quoi, les prix risquent de grimper.” Ce couple cosmopolite vit à Dubaï, mais lui est originaire du Royaume-Uni, où ils possèdent une maison, et elle passe une partie de son temps à s’occuper du bétail dans sa ferme familiale de Nouvelle-Zélande. Bisset et Miller savent parfaitement où ils mettent les pieds : ils ont déjà acheté des œuvres à Park West lors d’une précédente croisière et c’est des clients satisfaits qui reviennent.

Après s’être fait enregistrer et avoir récupéré leur plaquette d’acheteur [la “raquette” que lèvent les enchérisseurs], ils font le tour du salon pour examiner les 300 tableaux exposés. Ils en repèrent quatre, dont une “édition limitée” d’un phare de Thomas Kinkade et une vue d’un pont sur la Seine de Daniel Wall, peintre chinois établi en Caroline du Nord qui, selon le site Internet de Park West, est à l’origine d’un mouvement dit d'impressionnisme intense”. Avant l’ouverture de la séance de vente, Park West propose au couple les quatre tableaux en un seul lot, avec une mise à prix de 5 100 dollars – une somme déjà bien en deçà du prix unitaire afché au catalogue. Tout le monde prend place et la vente peut débuter. Sur son estrade, le commissaire-priseur, Dillon Cilliers, rappelle au public les conditions de vente imprimées sur les plaquettes, soulignant l’article 1, qui précise en grosses lettres majuscules que “toutes les ventes sont définitives”.

Cilliers, un fringant Sud-Africain, dicte le tempo, débitant son boniment à toute allure et abattant son marteau de bois sur la table. Le lot de Bisset et Miller arrive sur la sellette. Ils l’emporteront s’il n’y a pas de concurrence. Personne n’enchérit. Adjugé pour 5 100 dollars. “On ne peut pas vraiment appeler ça des enchères, admet Mme Miller. Mais je pense que nous avons économisé 3 000 dollars.” Avant la fin de la séance, le couple acquiert encore un autre Daniel Wall fgurant un paysage de Central Park (pour 570 dollars) et un deuxième phare de Thomas Kinkade (pour 1 150 dollars). Il s’agit bien d’une œuvre sur toile, mais est-ce pour autant un tableau ? Dificile à dire. De près, on remarque des touches de couleur et des coups de pinceau qui, par endroits, donnent de la texture à l’image.

Park West ne vend généralement pas de pièces uniques au sens où l’entendraient la plupart des collectionneurs amateurs. Mis à part quelques œuvres de prestige, il propose essentiellement des reproductions enrichies de quelques éléments singuliers, comme une signature manuscrite. La terminologie officielle distingue les “giclées”, obtenues par impression numérique à jet d’encre, des sérigraphies, imprimées sur de la soie tendue sur cadre, et des “techniques mixtes”, qui, comme la plupart des œuvres de Peter Max, sont des lithographies sur papier enrichies de touches de peinture. Il m’a fallu passer des journées entières dans la galerie et assister à plusieurs ventes pour comprendre ces subtilités – sachant que je couvre les ventes d’art depuis des années en tant que journaliste et que j’ai un doctorat en archéologie. Les traces de pinceau m’ont désarçonné – et ce n’est qu’en consultant le catalogue que j’ai compris que les œuvres d'impressionnisme intense” de Wall étaient en fait des “giclées sur toile rehaussées à la main”.

La maison Park West reconnaît d’ailleurs que la plupart de ses œuvres d’art sont en partie produites en série. Qu’en est-il alors des Kinkade qu’a acquis Melle Miller, elle n'aurait pas les lithos qu’elle a vues à l’exposition, mais d’autres tirages de la même série, envoyés de Floride par le service d’encadrement et d’expédition de la galerie. Ainsi, les pièces présentées sur le paquebot peuvent rester en place. C’est d’ailleurs écrit noir sur blanc à l’article 16 des conditions de vente : si vous achetez une œuvre en technique mixte ou rehaussée, “vous recevrez plus probablement une œuvre unique qui est une variante de l’exemple exposé”. Au total, Bisset et Miller ont dépensé 7 079 dollars cet après-midi-là.

Nous avons jeté l’ancre au large de Cannes lorsque les pièces de prestige sont exposées dans la galerie d’art du pont 5 : une lithographie d’arabesques colorées de Joan Miró, signée et numérotée, une gravure d’Henri Matisse et quelques estampes en noir et blanc de Marc Chagall. La pièce maîtresse est un ensemble de six gravures de Salvador Dalí que je reconnais au premier coup d’œil. Je n’en reviens pas de les voir mises à l’encan ici. Dans les années 1940, Dalí a travaillé avec Walt Disney à un court- métrage animé, Destino, pour lequel il avait dessiné plusieurs story-boards. Le projet n’a jamais abouti du vivant des deux hommes, mais il a par la suite été relancé par le neveu de Disney, Roy, qui en a tiré un film de sept minutes. En 2003, à l’occasion de sa sortie, Disney a édité une série de gravures numérotées à partir d’images du film. En 2008, Park West a proposé six gravures Destino à 11 000 dollars – soit à moitié prix de ce qu’il prétendait être leur valeur d’expertise. Aujourd’hui, ces évaluations ne tiennent plus. Puisque nous sommes dans un port et que mon téléphone capte à nouveau, j’en profte pour vérifer rapidement sur Google : lors d’enchères récentes, les gravures Destino étaient évaluées entre 200 et 300 dollars l’une. Sur le site de petites annonces Craigslist, le propriétaire d’une série achetée auprès de Park West essaye d’en refourguer cinq pour 4 000 dollars, avec les cadres et les certifcats d’authenticité de la galerie. Les gravures Destino apparaissent dans le recours collectif contre Park West : les plaignants citent un expert de Dalí qui a estimé les lithographies à 100 dollars pièce.

Je suis curieux de savoir combien Park West en demande et, ce soir-là, je retourne au salon d’exposition pour une réception VIP. Les galeristes et leurs invités sont tirés à quatre épingles dans leurs robes du soir, vestons et cravates. Une table a été dressée avec biscuits apéritifs, cubes de fromage et une profusion de fûtes de champagne. J’entends à plusieurs reprises une employée féliciter une collectionneuse en puissance sur sa “magnifique robe”. Je demande à une autre les prix du Miró, qui me plaît vraiment, et de la série Destino de Dalí. Elle consulte les tarifs dans un classeur : le Miró est à 14 000 dollars, et je pourrais acquérir la série de Dalí pour 14 900 dollars.

Une quarantaine de passagers arrivent au salon

Le Bistro, où a lieu la vente. Impeccablement mis dans un costume sombre et une cravate vert pâle, Cilliers annonce aux nouveaux arrivants que s’ils veulent du champagne gratuit ou des billets de tombola, ils doivent s’enregistrer et obtenir leur plaquette d’acheteur. Une fois que tout le monde est assis, il annonce sans ambages qu’il attend des acheteurs et non des curieux. “Si vous êtes venu pour le spectacle, vous vous êtes trompé d’endroit”, déclare-t-il. Un serveur fait circuler des flûtes de mimosa au champagne. “Ce n’est pas un show télévisé, poursuit Cilliers en pointant un doigt sur ses yeux, puis vers le public. Je vous vois !”

Bientôt, les ventes s’enchaînent : un bronze de chat, annoncé à 6 400 dollars, est adjugé à l’unique preneur pour 4900 dollars. Puis un groupe de trois tableaux, évalué à 19150 dollars, est présenté. Un couple américain a négocié une première offre à 9 790 dollars et prie pour que personne ne surenchérisse. Cilliers scrute la salle, cherchant des enchérisseurs. Personne. Le coup de marteau est accueilli par un tonnerre d’applaudissements. Le mari, dont la nuque rasée vire au rouge, rayonne de soulagement. Le commissaire- priseur vend également une page de manuscrit en latin sur vélin en lettres rouges et noires, qu’il décrit comme “un morceau d’histoire” à un autre acquéreur sans concurrent, au prix de départ de 4100 dollars, puis adjuge pour 1025 dollars une giclée de léopards signée Andrew Bone [un artiste zimbabwéen spécialisé dans les scènes animalières] à un homme arborant un tee-shirt au logo des Yankees. (Plus tard, lorsque je l’interroge, celui-ci me parle de son acquisition comme d’une peinture sur toile”, et je n’ai pas le cœur de le détromper.)

Les employés de Park West sont aux petits soins pour le couple américain qui a déjà dépensé 9790 dollars. L’un se penche par-dessus leur épaule en chuchotant. Quelques minutes plus tard, Cilliers présente une œuvre de l’artiste brésilien contemporain Romero Britto, affirmant qu’elle est estimée à 4 200 dollars mais qu’il la met à prix à 1390 dollars. Le couple, désormais au centre de tous les regards, esquisse un discret hochement de tête. Cilliers abat son marteau tandis que son assistante offre un peu plus de champagne aux heureux acquéreurs.

Entre deux lots, des jeux sont organisés. Park West est réputé pour entrecouper ses ventes de divertissements, comme des tombolas ou des tirages de cadeaux mystère. Une autre tactique consiste à proposer des enchères par élimination. Un manutentionnaire présente une gravure évaluée à 300 dollars. Cilliers demande à ceux qui sont prêts à surenchérir de 5 dollars de lever leur plaquette. “Si vousn’avezpas 5 dollars, je vous donne 5 dollars”, commente-t-il. Dans l’assistance, presque toutes les planchettes se lèvent. A mesure qu’il augmente le prix par paliers, elles s’abaissent l’une après l’autre. À 70 dollars, j’en compte encore huit levées, lorsque soudain le marteau tombe, concluant la vente à 560 dollars. L’épisode aurait été déroutant pour quiconque n’aurait pas compris que A ce n’est pas l’original qui est en vente - que Park West a des centaines, voire des milliers de copies identiques du tirage dans ses réserves. (Certains gagnants de ces tours d’enchères me confieront plus tard qu’ils pensaient que le jeu continuerait jusqu’à ce qu’il ne reste plus qu’un candidat en lice, ce qui leur aurait laissé le temps de se retirer.)

Quand l’Epic me ramène à Rome, à peine arrivé devant mon bureau, je m’empresse de vérifier si la lithographie de Miré que j’admirais tant était une bonne affaire pour 14 000 dollars. En fait, elle fait partie d’une série de 39 lithos - dont seules 13 sont signées - vendue à Londres par Christie’s _ en 2015 pour l’équivalent d’environ 96 000 dollars de l’époque. L’estimation la plus généreuse à laquelle je parviens - en assignant une valeur zéro aux tirages non signés - mettrait une litho signée à 7400 dollars. Je trouve un peu plus tard un chiffre précis : en 2011, la maison new-yorkaise Swann Auction Galleries a vendu l’un des Miré pour 3360 dollars, frais compris. Il est vrai que les prix varient d’une année sur l’autre. Mais si j’avais effectivement payé à Park West ce que l’on pourrait considérer comme une surévaluation de 317 %, j’aurais rejoint les rangs des clients mécontents.

Maintenant que je ne suis plus à bord et que je ne risque plus de me faire débarquer, je contacte le fondateur et PDG de Park West, Albert Scaglione, 77 ans. “Nous ne sommes pas là pour escroquer les gens”, m’assure-t-il au téléphone. Depuis les procès qui lui ont été intentés, dit-il, sa société a renforcé son service de déontologie, qui visionne les vidéos de chaque vente. Il nie que les prix de Park West soient gonflés, assurant que ce sont les prix du marché pour les maisons de vente de sa taille. “Nous ne sommes ni Christie’s ni Sotheby’s”, rappelle-t-il.

Il concède que, pendant les séances, les clients ne savent pas trop s’ils sont face à des reproductions ou à des tableaux originaux. “C’est souvent confus, ça va trop vite”, reconnaît-il, ajoutant qu’il pourrait peut-être songer à améliorer la signalétique pour dissiper les malentendus. Soit. Mais comment explique-t-il les prix apparemment élevés de lithos évaluées moins cher sur la terre ferme ? Il botte en touche : “Vous en trouverez peut-être une qui sera partie au tiers de son prix dans une obscure vente en Autriche.” Et les gravures Destino de Dali ? Park West a fixé ses prix en tant que distributeur exclusif de la série sur le marché, se justifie-t-il, et celles que l’on trouve à d’autres prix viennent, dans le meilleur des cas, “de gens qui nous les ont achetées et les revendent”. D’ailleurs, ajoute-t-il, “qu’est-ce qui vous dit que ce ne sont pas des faux Destino ?” Je lui fais part d’un changement que j’ai effectivement pu constater à bord de l’Epic : je n’ai pas entendu une seule fois le commissaire-priseur présenter l’acquisition d’œuvres d’art comme un investissement. En fait, lorsque
j’ai posé la question à deux assistants différents, ceux- ci m’ont fourni la même réponse : “Nous ne pouvons pas prédire l’avenir.” “Nous sommes actuellement en très bonne position sur le marché, me dit Scaglione. Avons-nous eu des commissaires-priseurs qui vendaient des objets d’art comme des investissements ? Oui. Et nous les avons virés.”

Il me reste un mystère à résoudre : le cas Rembrandt. Chuck Bialon, analyste système en retraite, m’avait promis de me raconter l’histoire de A à Z lorsqu’il serait rentré chez lui, en Pennsylvanie, où il élève des poissons tropicaux dans quarante aquariums installés dans sa cave. Au téléphone, il m’explique qu’il a acheté une eau-forte du maître hollandais à Park West il y a sept ans, lors d’une croisière. C’est un autoportrait au béret. Selon le certificat d’expertise fourni par Park West, elle a été tirée au xixe siècle à partir de plaques de cuivre que Rembrandt van Rijn avait gravées de son vivant au xvne siècle. Dans ce document, l’œuvre est estimée à 11 800 dollars - le prix qu’a payé Bialon. Mais l’expertise ne dit absolument rien de sa provenance. Désormais, l’acheteur veut savoir. “Cette oeuvre a dormi quelque part pendant deux cents ans. Elle était forcément entre les mains de quelqu’un.” Il a appelé Park West, a donné le numéro d’enregistrement inscrit sur le certificat d’expertise et a demandé à recevoir un historique de sa gravure. Dans un premier temps, on lui a promis une réponse par e-mail dans la semaine. Ne voyant rien arriver, Bialon a relancé la galerie et s’est fait balader d’un service à un autre, pour finir par s’entendre dire qu’il aurait un certificat d’authenticité et rien d’autre.

Scaglione est au courant des exigences de Bialon et refuse catégoriquement de lui fournir la provenance de son Rembrandt. “Les oeuvres nous sont confiées par des familles, des clients. Nous n’avons jamais indiqué nos sources et nous ne le ferons jamais”, conclut-il.

La veille de la publication de cet article, j’ai reçu un e-mail de Scaglione. Il m’offrait une nouvelle occasion d’observer les méthodes de la galerie. Lorsque je l’avais appelé au téléphone, il m’avait demandé de ne pas enregistrer notre conversation. Et il m’annonçait maintenant que lui-même l’avait enregistrée et me demandait de lui soumettre mon article, afin qu’il puisse vérifier “tous [ses] propos”. Et il ajoute : “Nous avons filmé toutes les enchères auxquelles vous avez assisté” à bord de l’Epie. “Nous avons des vidéos de chaque œuvre d’art qui a été présentée et des moments où vous preniez des notes et où vous n’en preniez pas.” Voici au moins un domaine où Park West a appris à apprécier l’art de l’authentification.


23/01/2017

Le branding à l’ère des réseaux sociaux

Cas d'école


Branding medias social


A l’ère de Facebook et de YouTube, le développement de marque est devenu un problème épineux. Les choses n’étaient pas censées prendre cette tournure. Il y a dix ans, la plupart des entreprises annonçaient l’arrivée d’un nouvel âge d’or du branding. Elles ont engagé des agences de création et des troupes entières de community management pour introduire les marques au sein de l’univers numérique. Viral, buzz, mèmes, stickiness et facteur de forme sont devenus la lingua franca du branding. Mais, malgré tout ce bruit, les e orts déployés n’ont pas vraiment porté leurs fruits.

CONTEXTE

Les entreprises ont perdu des milliards de dollars dans la production de contenu sur les réseaux sociaux, dans l’espoir de mobiliser un public autour de leurs marques. Mais les consommateurs n’ont pas répondu à l’appel.

CE QUI A MAL TOURNÉ

Les réseaux sociaux ont transformé le fonctionnement de la culture. Les foules numériques sont devenues de puissants innovateurs culturels : un nouveau phénomène appelé « crowdculture ». Celles-ci produisent désormais du divertissement créatif si efficace que les entreprises ne sont plus en mesure de rivaliser.

LA VOIE À SUIVRE

Si la crowdculture a entraîné la chute des modèles conventionnels de branding, elle a rendu encore plus puissant un modèle alternatif : le branding culturel. En adoptant cette approche, les marques collaborent avec des crowdcultures et soutiennent leurs idéologies sur le marché.

En le plaçant au cœur de leur stratégie numérique, les entreprises ont misé très gros sur ce que l’on appelle souvent le « contenu de marque ». L’idée était la suivante : les réseaux sociaux devaient permettre aux entreprises de contourner les médias traditionnels, pour nouer des liens directement avec les clients. Leur raconter des histoires passionnantes et établir une connexion avec eux en temps réel devait permettre aux marques de se transformer en plateformes pour une communauté de consommateurs. Les entreprises ont investi des milliards pour réaliser cette idée. Pourtant, rares sont celles qui sont parvenues à susciter sérieusement l’intérêt des consommateurs en ligne. Les réseaux sociaux semblent même avoir rendu les marques moins importantes.

Qu’est-ce qui a mal tourné ?

Pour résoudre cette énigme, nous devons nous souvenir que le succès des marques dépend de leur capacité à se faire une place au sein de la culture. Et le branding est un ensemble de techniques conçues pour produire de la pertinence culturelle. Les technologies numériques ont non seulement créé de nouveaux réseaux sociaux puissants, mais elles ont aussi complètement bouleversé le fonctionnement de la culture. Les foules numériques sont désormais des innovateurs culturels à la fois prolifiques, un phénomène que j’appelle la « crowdculture » (« culture participative »). La crowdculture modifie les règles du branding – il faut redéfénir quelles sont les techniques qui fonctionnent, quelles sont celles qui ne fonctionnent pas. Si nous saisissons la nature de la crowdculture, nous pouvons comprendre pourquoi les stratégies de contenu de marque ont échoué, et découvrir quelles méthodes alternatives de branding sont reconnues et valorisées par les réseaux sociaux.

Pourquoi le contenu de marque et le sponsoring fonctionnaient auparavant 


Bien que ses promoteurs s’obstinent à dire que le contenu de marque est une méthode ultramoderne, il s’agit en réalité d’un vestige de l’ère des médias de masse, dont on a redoré l’image pour en faire un concept numérique. Au début de cette époque, les entreprises empruntaient des techniques au divertissement populaire pour accroître la notoriété de leurs marques : elles utilisaient des formes courtes de narration, des astuces cinématographiques, des chansons et des personnages attendrissants pour séduire le public. De grands classiques, tels que la réplique « I Can’t Believe I hAte the Whole Thing » pour Alka-Seltzer, la chanson « Frito Bandito » pour la marque Frito-Lay, ou encore la pub pour Noxema dans laquelle Joe Namath se fait « mousser » par Farrah Fawcett, se sont glissés dans la culture populaire car ils divertissaient les téléspectateurs. 

Cette première forme de contenu de marque fonctionnait à merveille car les médias du divertissement étaient alors des oligopoles – la compétition culturelle était donc limitée. Aux Etats-Unis, trois réseaux produisaient des émissions de télévision pendant environ trente semaines par an, et passaient ensuite des rediffusions. Seuls les cinémas locaux distribuaient les films, tandis que la rivalité entre magazines se limitait à l’espace disponible sur les étagères des drugstores. Les entreprises de biens de consommation pouvaient s’offrir un chemin vers la gloire en plaçant leurs marques dans cette arène culturelle strictement contrôlée.

Les marques introduisaient aussi la culture en sponsorisant des émissions de télévision et des événements, s’associant ainsi à du contenu performant. Les fans n’ayant qu’un accès limité à leurs artistes préférés, les marques pouvaient jouer le rôle d’intermédiaires. Pendant des décennies, il était monnaie courante que des chaînes de fast-food sponsorisent de nouvelles super productions cinématographiques, que des voitures de luxe parrainent des compétitions de golf et de tennis, et que des marques pour les jeunes soutiennent des groupes musicaux et des festivals.

Avec la montée des nouvelles technologies, qui a permis au public de contourner les publicités grâce aux réseaux câblés, aux enregistreurs numériques, puis à l'internet – il est devenu bien plus difficile pour les marques d’acheter leur renommée. Elles se sont retrouvées en compétition directe avec le véritable divertissement. Les entreprises ont alors augmenté la mise. A commencer par BMW, qui a été la première à se lancer dans la création de courts-métrages pour Internet. Peu de temps après, les sociétés ont fait appel à des réalisateurs de renom (Michael Bay, Spike Jonze, Michel Gondry, Wes Anderson, David Lynch) et se sont mises en quête d’effets spéciaux et de productions toujours plus spectaculaires.
Ces efforts digitaux (pré-réseaux sociaux) ont poussé les entreprises à croire qu’elles pourraient conquérir un vaste public si elles réalisaient des créations de type hollywoodien à toute allure. Ainsi est née la grande ruée vers le contenu de marque. Mais c’était sans compter sur une nouvelle concurrence. Et cette fois-ci, elle n’allait pas venir des grandes sociétés de médias, mais du public.


L’émergence de la crowdculture


De tout temps, l’innovation culturelle est apparue en marge de la société – découlant de groupes marginaux, de mouvements sociaux et de cercles artistiques qui défiaient les normes et les conventions établies. Les entreprises et les médias de masse faisaient office d’intermédiaires en diffusant ces nouvelles idées sur le marché de masse. Mais les réseaux sociaux ont tout changé.

Ces derniers rassemblent des communautés autrefois isolées géographiquement, accélérant ainsi le rythme et l’intensité des échanges collaboratifs. Ces groupes jadis éparpillés étant désormais étroitement connectés les uns aux autres, leur influence culturelle est devenue directe et importante. Ces nouvelles crowdcultures se divisent en deux catégories : les sous-cultures, qui font éclore de nouvelles idéologies et pratiques, et les univers artistiques, qui ouvrent de nouveaux horizons dans le domaine du divertissement.

Des sous-cultures amplifiées. De nos jours, presque tous les sujets ont droit à leur crowdculture florissante : l’expression le trépas de l’American Dream, les romans victoriens, le mobilier d’artisanat, le libertarianisme, le nouvel urbanisme, l’impression 3D, le dessin d’animation japonais, l’observation des oiseaux, l’enseignement à domicile ou encore le barbecue. Avant, les adeptes de ces sous-cultures devaient se réunir physiquement et manquaient de moyens pour communiquer ensemble ; il y eut les magazines puis les groupes Usenet primitifs et les réunions. Les réseaux sociaux ont élargi et démocratisé ces sous-cultures. En quelques clics, il est désormais possible de rejoindre le centre névralgique de n’importe quelle sous-culture, et d’interagir avec les participants sans dificulté, aussi bien sur le Web que dans des lieux physiques et au travers des médias traditionnels. Ensemble, les membres font progresser des idées, des pratiques, des esthétiques nouvelles et des produits innovants, court-circuitant ainsi les gardiens de la culture de masse. Avec l’émergence de la crowdculture, les innovateurs culturels et leurs premiers marchés sont devenus une seule et même entité.

Des univers artistiques surboostés.
Produire du divertissement populaire innovant nécessite un mode d’organisation distinct – ce que les sociologues appellent un « univers artistique ». Dans ces derniers, des artistes (musiciens, réalisateurs, écrivains, designers, dessinateurs, etc.) sont placés dans une concurrence collaborative et inspirée : ils travaillent ensemble, apprennent les uns des autres, échangent des idées, et s’encouragent mutuellement. Les efforts collectifs déployés par les participants dans ces « scènes » génèrent souvent d’importantes percées créatives. Avant la montée des réseaux sociaux, les industries de la culture de masse (cinéma, télévision, presse, mode) prospéraient en subtilisant et en réadaptant leurs innovations.

La crowdculture a surboosté les univers artistiques, augmentant considérablement le nombre de participants, mais aussi la vitesse et la qualité de leurs interactions. Plus besoin de faire partie d’une scène locale. Plus besoin de travailler pendant un an pour trouver des financements et des distributeurs pour un court- métrage. Des millions d’entrepreneurs culturels communiquent désormais en ligne pour parfaire leur art, échanger des idées, peaufiner leur contenu et se battre pour produire le prochain tube. Le Net est un nouveau mode rapide de prototypage culturel, qui permet de récolter des données instantanées sur la réception des idées sur le marché, d’obtenir un retour critique, et de les retravailler de façon à identifier rapidement le contenu le plus efficace. Au cours de ce processus, de nouveaux talents émergent et de nouveaux genres voient le jour. S’infiltrant dans tous les recoins de la culture populaire, ce contenu innovant est en phase avec le public et est produit à moindre coût. Ces crowdcultures d’univers artistiques sont la principale raison qui explique l’échec du contenu de marque.

Au-delà du contenu de marque

Bien que les entreprises se soient jetées à corps perdu dans l’aventure du contenu de marque ces dix dernières années, de sérieuses preuves empiriques les poussent aujourd’hui à revoir leurs positions. Les marques corporate sont quasiment absentes des classements par nombre d’abonnés des chaînes YouTube ou Instagram. Seules trois d’entre elles ont réussi à s’immiscer dans le top 500 de YouTube. Les premières places sont plutôt occupées par des artistes inconnus, presque sortis de nulle part.

Le plus gros succès de YouTube est de loin Pew Die- Pie (de son vrai nom Felix Arvid Ulf Kjellberg) : ce Suédois poste des films de ses parties de jeux vidéo, qu’il agrémente de commentaires narquois, le tout avec un montage minimaliste. En janvier 2016, il avait accumulé près de 11 milliards de vues, et sa chaîne YouTube totalisait plus de 41 millions d’abonnés.

Comment cela est-il arrivé ? Tout a commencé avec les sous-cultures de jeunes qui se sont constituées autour des jeux vidéo. Lorsqu’elles ont débarqué sur les réseaux sociaux, elles sont devenues une super- puissance. Autrefois perçue comme excentrique, la sous-culture du divertissement par le jeu vidéo venue de Corée du Sud s’est démocratisée à l’échelle mondiale, donnant ainsi naissance à un gigantesque sport-spectacle, désormais connu sous le nom de « sports électroniques », réunissant près de 100 millions de supporteurs (Amazon a récemment acheté le réseau de sports électroniques Twitch pour un montant de 970 millions de dollars).

Dans les e-sports classiques, les animateurs proposent des commentaires en direct de chaque partie de jeu vidéo. PewDiePie et ses camarades ont improvisé à partir de ces commentaires, et les ont tournés en dérision pour en faire un nouveau genre de comédie juvénile délurée. D’autres joueurs vidéastes, tels que Vanoss Gaming (n° 19 sur YouTube avec 15,6 millions d’abonnés), elrubius OMG (n° 20 ; 15,6 millions), Captain Sparklez (n° 60 ; 9 millions), et Ali-A (n° 94 ; 7,4 millions), sont également des membres influents de cette tribu. Au départ, cette crowdculture était organisée par des plateformes spécialisées qui lisaient ce contenu, et par des fans initiés qui se rassemblaient et émettaient des critiques, louant certains efforts et en réprouvant d’autres. PewDiePie est devenu la star incontournable de cet univers artistique numérique, de la même manière que Jean-Michel Basquiat et Patti Smith l’étaient devenus dans des univers artistiques urbains de l’époque. La principale différence : le pouvoir de la crowdculture l’a propulsé vers la gloire en un temps record.

Le « gaming comedy », ou « humour par le jeu vidéo », n’est qu’un nouveau genre parmi les centaines que le phénomène de crowdculture a créées. Ces genres comblent tous les espaces vacants imaginables du divertissement dans la culture populaire : des conseils de mode féminine à la malboufe écœurante, en passant par les commentaires des fanatiques de sport. En dépit de leurs investissements, les marques ne peuvent rivaliser. Comparez PewDiePie, qui fait des vidéos bon marché depuis chez lui, à McDonald’s, l’une des entreprises qui investit le plus dans les réseaux sociaux. La chaîne de McDonald’s (n° 9 414) ne totalise que 204 000 abonnés sur YouTube. PewDie- Pie est 200 fois plus populaire, pour un coût innifiment moins important. Prenons Red Bull, dont la stratégie de contenu de marque est la plus performante. La société s’est transformée en plateforme nouveaux médias produisant du contenu de sports extrêmes et alternatifs. Bien qu’elle affecte une grande partie de son budget marketing annuel de 2 milliards de dollars au contenu de marque, Red Bull voit sa chaîne YouTube (n° 184 ; 4,9 millions d’abonnés) se faire devancer par des dizaines de start-up issues de crowdcultures, dont les budgets de production sont inférieurs à 100 000 dollars. La chaîne Dude Perfect (n° 81 ; 8 millions d’abonnés), créée par cinq athlètes universitaires texans qui font des vidéos d’exploits sportifs improvisés et drôles, affiche par exemple de bien meilleurs résultats.

L’exemple de Coca-Cola offre une autre mise en garde. En 2011, l’entreprise a annoncé en fanfare sa nouvelle stratégie marketing, appelée Liquid & Linked. Misant le tout pour le tout, elle a remplacé l’excellence créative (l’ancienne approche des médias de masse) par l’excellence de contenu (le contenu de marque sur les réseaux sociaux). Jonathan Mildenhall, à l’époque en charge du marketing de Coca-Cola, a alors déclaré que l’entreprise produirait en continu « le contenu le plus convaincant du monde », qui capterait « une part démesurée de la culture populaire », doublant par la même occasion les ventes avant 2020. 

L’année suivante, Coca-Cola a lancé son premier pari, en transformant son site Web statique en véritable magazine numérique : Coca-Cola Journey. On y trouve des articles sur presque tous les sujets de la culture pop – sports, gastronomie, développement durable, voyages... C’est l’incarnation parfaite d’une stratégie de contenu de marque.

Coca-Cola Journey existe depuis maintenant plus de trois ans, et n’enregistre presque aucune visite. Le magazine ne s’est pas hissé dans le top 10 000 des sites aux Etats-Unis, ni même dans le top 20 000 à l’échelle mondiale. De plus, la chaîne YouTube de Coca-Cola (n° 2 749) n’a que 676 000 abonnés.  Il s’avère que les consommateurs ne s’intéressent que très peu au contenu diffusé par les marques. Rares sont ceux qui en veulent dans leur fil d’actualité.
La plupart le considèrent même comme bon à jeter – un spam de marque. Lorsque Facebook a pris conscience du problème, ses décideurs ont commencé à faire payer les entreprises pour afficher du contenu « sponsorisé » dans les fils d’actualité de ceux qui  étaient censés être leurs fans.

Le problème auquel les entreprises sont confrontées n’est pas créatif, mais structurel. Le mode d’organisation de leurs efforts marketing se trouve aux antipodes des univers artistiques, dans ce que j’appelle des bureaucraties de marque. Celles-ci excellent lorsqu’il s’agit de coordonner et de mettre à exécution des programmes marketing complexes au sein de multiples marchés à travers le globe. Mais lorsqu’il est question d’innovation culturelle, ce modèle organisationnel fournit des résultats médiocres.

Les sponsors de marque sont désintermédiés

Les « propriétés » de divertissement – artistes, athlètes, équipes sportives, lms, programmes télévisés et jeux vidéo – jouissent également d’une grande popularité sur les réseaux sociaux. Chaque grande plateforme est dominée par l’élite habituelle de stars. Rihanna, One Direction, Katy Perry, Eminem, Justin Bieber et Taylor Swift ont par exemple délésé un large public sur YouTube. On retrouve le même style d’artistes sur Twitter, aux côtés de célébrités médiatiques telles qu’Ellen DeGeneres, Jimmy Fallon, Oprah Winfrey, Bill Gates et le pape. Les fans s’amassent autour des tweets des athlètes stars que sont Cristiano Ronaldo, LeBron James, Neymar et Kaká, ou de ceux d’équipes telles que le FC Barcelone et le Real Madrid (dont la popularité dépasse largement celle des deux principales marques sportives, Nike et Adidas). Le schéma est plus ou moins identique sur Instagram.

Toutes ces célébrités parviennent à réunir la communauté ultra-impliquée que les réseaux sociaux étaient censés fournir, d’après les experts. Mais celle-ci n’est pas à la portée de main des entreprises et de leurs biens et services de marque. Rétrospectivement, cela n’a rien d’étonnant : interagir avec son artiste favori n’a rien à voir avec le fait de dialoguer avec une marque de voiture de location ou de jus d’orange. La technique qui fonctionne pour Shakira s’avère un échec cuisant pour Crest et Clorox. L’idée même que les consommateurs voudraient discuter de Corona ou de Coors de la même manière qu’ils débattent du talent de Ronaldo et Messi est complètement absurde.

Les réseaux sociaux permettent aux fans de créer de vastes communautés autour d’artistes qui interagissent directement avec eux, grâce à une pluie de tweets, de pins et de posts. Les équipes sportives engagent désormais des ambassadeurs sur les réseaux sociaux : leur rôle est d’entrer en contact avec les fans en temps réel au cours des matchs, d’envoyer des photos des coulisses et de transmettre des discussions qui ont lieu dans les vestiaires à la fin de l’événement. Outre les plateformes principales, de nouveaux sites tels que Vevo, SoundCloud et Apple Music incitent à des connexions numériques encore plus directes.

Ne nous y trompons pas, les artistes sont toujours ravis d’accepter l’argent des sponsors, mais la valeur culturelle censée déteindre sur la marque est en train de s’estomper.

Le branding culturel

Si la montée du phénomène de crowdculture réduit l’impact du contenu de marque et du sponsoring, elle a en revanche préparé le terrain pour une approche alternative que j’appelle le branding culturel (voir « Comment le branding culturel crée des icônes »). La percée spectaculaire de la chaîne de restauration rapide mexicaine Chipotle observée entre 2011 et 2013 (avant l’épidémie d’intoxication alimentaire qui s’est déclarée récemment) démontre l’efficacité de cette approche.

Chipotle a tiré profit d’une formidable opportunité culturelle, apparue lorsque les mouvements jadis marginaux qui avaient défié la culture de l’alimentation industrielle dominante aux Etats-Unis sont devenus des acteurs incontournables sur les réseaux sociaux. La chaîne s’est jetée dans l’arène et s’est faite le vecteur de l’idéologie de cette crowdculture. En recourant au branding culturel, Chipotle est devenue l’une des marques les plus percutantes et les plus en vue des Etats-Unis (bien que son image ait été quelque peu ternie par de récents problèmes de sécurité alimentaire). Plus précisément, Chipotle doit son succès à l’application des cinq principes suivants :

1. Schématiser l’orthodoxie culturelle. Dans le branding culturel, la marque défend une idéologie innovante qui rompt avec les conventions de son segment. Pour ce faire, elle doit d’abord identifier les conventions à contourner – ce que j’appelle l’orthodoxie culturelle. L’idéologie américaine de l’alimentation industrielle a été inventée au début du XXe siècle par des entreprises de marketing alimentaire. Les Américains en étaient venus à croire que, grâce à d’éblouissantes découvertes scientifiques (la margarine, le café instantané, la boisson en poudre Tang) et à des processus standardisés de production, les grandes entreprises, sous la supervision de la Food and Drug Administration, garantiraient de denrées alimentaires à la fois abondantes, saines et savoureuses. Ces hypothèses ont constitué le socle du segment de la restauration rapide depuis l’essor de McDonald’s dans les années 1960.

2. Repérer l’opportunité culturelle. Au fil du temps, les bouleversements de société peuvent faire perdre de l’ampleur à certaines orthodoxies. Les consommateurs se mettent alors à chercher des alternatives – créant ainsi pour les marques l’opportunité d’introduire une nouvelle idéologie au sein de leurs segments. Pour l’alimentation industrielle, le point de bascule a été atteint en 2001, lorsqu’elle a été fortement remise en question par le livre « Fast Food Nation », d’Eric Schlosser. Celui-ci a été suivi par la sortie en 2004 du film « Super Size Me », de Morgan Spurlock, et par celle en 2006 de l’ouvrage très influent de Michael Pollan, « Le Dilemme de l’omnivore ». Ces critiques ont profondément affecté la classe moyenne supérieure, propageant rapidement des inquiétudes concernant l’alimentation industrielle, et insufflant une formidable dynamique à Whole Foods Market, Trader Joe’s et tout un tas d’autres fournisseurs d’alimentation haut de gamme. La même transformation peut être observée dans d’autres pays dominés par l’idéologie de l’alimentation industrielle. Par exemple, les chefs vedettes Jamie Oliver et Hugh Fearnley-Whittingstall ont joué un rôle similaire au Royaume-Uni.

Avant les réseaux sociaux, l’influence de ces œuvres n’aurait pas dépassé le cadre de cette petite fraction de la société. A l’inverse, les crowdcultures se sont emparées de ces critiques et les ont amplifiées, généralisant ainsi les angoisses liées à l’alimentation industrielle au sein de la société. Les scandales concernant des problèmes majeurs dans la production alimentaire industrielle – aliments transformés saturés de sucre, conservateurs cancérigènes, présence de somatotropine bovine dans le lait ou de bisphénol A dans le plastique, OGM, etc. – ont commencé à circuler à la vitesse de la lumière. Des vidéos sur le « pink slime » (un additif alimentaire à base de bœuf) sont devenues virales sur le Web. Les parents s’inquiétaient en permanence de ce qu’ils donnaient à manger à leurs enfants. La crowdculture a transformé une préoccupation d’élite en traumatisme social à l’échelle nationale, montant en épingle un problème de santé publique.

3. Cibler la crowdculture. Considérés comme des luddites névrosés (personnes considérées comme réticentes aux nouvelles technologies, par analogie avec le luddisme, mouvement ouvrier britannique du XIXe siècle, NDLR), les opposants de l’idéologie de l’alimentation industrielle avaient été écartés d’un simple revers de la main, et étaient restés sur la touche pendant plus de 40 ans. De petites sous-cultures s’étaient développées autour d’une production biologique et de bétail en pâturage, gagnant tout juste de quoi vivre au sein de marchés agricoles soutenus par leur communauté, en marge du marché traditionnel. Mais avec l’émergence des réseaux sociaux, un groupe influent et varié de sous- cultures imbriquées a tout mis en œuvre en faveur d’innovations alimentaires. Parmi eux se trouvaient notamment des militants de la nutrition évolutive et du régime paléo, des adeptes de l’élevage durable, une nouvelle génération d’activistes environnementaux, des jardiniers urbains et des restaurants «farm- to-table». En un rien de temps, un important mouvement culturel prônant un retour à l’alimentation préindustrielle s’est organisé. C’est en s’associant à cette crowdculture et en prenant sa cause à bras-le- corps que Chipotle a réussi.

4. Diffuser la nouvelle idéologie. Chipotle a défendu l’idéologie de l’alimentation préindustrielle par le biais de deux vidéos. En 2011, l’entreprise a lancé « Back to the Start », un film d’animation réalisé avec de simples gurines de bois. On y voit la transformation d’une ferme traditionnelle en simulacre de ferme industrielle hyperstandardisée : les porcs sont entassés dans une grange en béton, puis sont poussés vers une chaîne de production dans laquelle ils sont engraissés à l’excès par injection de produits chimiques, avant d’être compressés en cubes qui sont chargés dans des semi-remorques. Le fermier, hanté par cette transformation, décide de revenir à la version originale de sa ferme pastorale.

Le second fillm, intitulé « The Scarecrow », parodie une entreprise d’alimentation industrielle qui présente ses produits à l’aide d’une imagerie d’agriculture naturelle. En réalité, il s’agit d’une usine ou les animaux reçoivent des injections de produits chimiques et subissent des traitements inhumains.
Celle-ci produit en masse des déjeuners étiquetés « 100% presque bœuf », que les enfants, inconscients de la réalité, dévorent à pleines dents. Démoralisé par ce qu’il voit, un épouvantail employé dans l’usine a une idée. Il cueille et ramasse des produits de son jardin, les emporte en ville et ouvre une petite taqueria – qui n’est autre qu’une réplique de Chipotle.

Les films ont été lancés avec de petits achats média, puis ont germé sur les plateformes des réseaux sociaux. Tous deux ont eu un énorme impact : ils ont été visionnés par des dizaines de millions de personnes, ont généré une incroyable attention médiatique et ont aidé à faire croître massivement les ventes et les bénéfices. Ils ont également reçu le Grand Prix aux Cannes Lions, le festival international de la créativité, à Cannes (France).

Les films de Chipotle sont perçus à tort comme de simples exemples de contenus de marque efficaces. Ils ont réussi parce qu’ils sont allés au-delà du simple divertissement. Ces deux films étaient certes ingénieux, mais on peut en dire autant de milliers d’autres qui ne sont pourtant pas sortis du lot. Les histoires qu’ils traitaient n’avaient rien de particulièrement original : elles avaient déjà été ressassées avec beaucoup d’énergie créative depuis près de dix ans. Mais elles ont explosé sur les réseaux sociaux car elles étaient des mythes qui capturaient avec passion l’idéologie de la crowdculture florissante soutenant l’alimentation pré-industrielle. Chipotle a dépeint une vision inspirée de l’Amérique, retournant à des traditions bucoliques de production agricole et alimentaire, et mettant n à de nombreux problèmes du système alimentaire dominant.

La bête noire du mouvement prônant une alimentation préindustrielle est la restauration rapide. Par conséquent, l’idée qu’une chaîne de fast-food promeuve cette histoire a particulièrement touché le public. Chipotle s’attaquait au pink slime ! En outre, l’alimentation était onéreuse, mais, chez Chipotle, les gens pouvaient désormais apaiser leurs craintes avec un burrito à 7 dollars. Parce qu’ils puisaient dans les inquiétudes répandues dans la crowdculture, les films de Chipotle ont pu éviter toute rivalité avec le grand divertissement.

5. Innover en permanence, en s’appuyant sur des tensions culturelles. Une marque peut maintenir sa pertinence culturelle en rebondissant sur des sujets particulièrement fascinants ou controversés, omniprésents dans le discours médiatique lié à une idéologie. C’est ce que Ben & Jerry’s est parvenu à faire avec brio en défendant sa philosophie d’entreprise durable. L’entreprise s’est servie de lancements de nouveaux produits pour attaquer le gouvernement Reagan d’un ton moqueur, dans des questions d’actualité telles que les armes nucléaires, la destruction des forêts tropicales et la lutte antidrogue.

Pour prospérer, Chipotle doit continuer d’agir en chef de le sur des problèmes clés, par le biais de produits et de communiqués. A cet égard, son succès a été plus mitigé. L’entreprise a poursuivi ses exports avec une série sur le site Hulu, mais celle-ci n’a eu que très peu de succces et sur les réseaux sociaux : elle reproduisait les films précédents plutôt que de soulever de nouveaux problèmes d’actualité. Chipotle s’est ensuite attaqué à un autre sujet, se faisant le champion de l’alimentation sans OGM. Outre le fait que cette revendication remettait en cause sa crédibilité (après tout, Chipotle continuait de vendre de la viande d’animaux nourris aux OGM et des sodas contenant des édulcorants produits à partir d’OGM), les OGM ne constituaient pas vraiment un sujet brûlant. Cette question controversée touchait seulement les consommateurs les plus activistes et était déjà revendiquée par des centaines d’autres produits. Ces efforts n’ont pas réussi à mobiliser la crowdculture. D’autres préoccupations actuelles, comme les boissons sucrées et les huiles végétales industrielles, suscitent bien plus de controverse et attendent toujours de devenir le cheval de bataille d’une grande entreprise alimentaire.

Evidemment, mener une idéologie sur le marché de masse peut être une arme à double tranchant pour les marques. Si leurs actions ne sont pas en cohérence avec leurs déclarations, elles seront pointées du doigt. Chipotle est une grande entreprise en plein essor utilisant de nombreux procédés à échelle industrielle, pas une petite taqueria farm-to-table. Proposer des denrées fraîches périssables – ce à quoi l’entreprise s’engage en tant que défenseur de l’alimentation préindustrielle – est un détail opérationnel de taille. Les épidémies d’Ecoli et de contaminations par le norovirus, fortement médiatisées, ont sérieusement terni la réputation de Chipotle. Et ce ne sont pas des publicités ou des actions de relations publiques qui l’aideront à regagner la confiance des consommateurs. L’entreprise doit convaincre la crowdculture qu’elle compte redoubler d’efforts pour respecter son engagement en faveur de l’alimentation préindustrielle – ce n’est qu’ensuite que le public défendra de nouveau sa marque.

Se disputer les crowdcultures

Pour réussir leur branding sur les réseaux sociaux, les entreprises devraient cibler les crowdcultures. De nos jours, la plupart des marques cherchent de la pertinence du côté des tendances. Mais il s’agit là d’une approche non-différenciée du branding : des centaines de sociétés adoptent exactement la même méthode, à partir de la même liste générique de tendances. Il n’est donc pas surprenant que les consommateurs n’y prêtent aucune attention. En ciblant des idéologies nouvelles issues des crowdcultures, les marques peuvent faire valoir un point de vue qui se distingue de l’environnement médiatique saturé.

Observons le segment des produits de soin. 

Trois marques – Dove, Axe et Old Spice – ont réussi à susciter l’intérêt des consommateurs, et à créer un moyen d’identication pour ces derniers, dans un segment générant traditionnellement très peu d’engagement, et dont le succès sur les réseaux sociaux n’était pas couru d’avance. Elles ont percé en prenant à bras-le- corps des idéologies du genre autour desquelles des crowdcultures s’étaient formées.

Axe exploite la « lad culture », un phénomène britannique d’hypermasculinité. Dans les années 1990, des universitaires américains ont émis des critiques féministes sur la culture patriarcale. Ces attaques ont entraîné une réaction conservatrice ridiculisant le « politiquement correct » de la question du genre. Ce mouvement estimait que les hommes étaient assiégés et devaient raviver leur masculinité traditionnelle. Au Royaume-Uni puis aux Etats-Unis, cette rébellion a engendré une forme de sexisme ironique appelée « lad culture ». Des magazines, tels que « Maxim », « FHM » et « Loaded », se sont alors inspirés de l’époque de « Playboy », en publiant des histoires lubriques accompagnées de photos érotiques. Cette idéologie a trouvé un écho auprès de nombreux jeunes hommes. Au début des années 2000, la lad culture s’est fait une place sur Internet, devenant une crowdculture incontournable.
Axe (commercialisée sous le nom de Lynx au Royaume-Uni et en Irlande) était présente sur les marchés européen et sud-américain depuis les années 1980, mais était considérée comme une marque ringarde et démodée. Jusqu’au jour où l’entreprise a suivi le mouvement lad, avec « L’e et Axe », une campagne qui poussait à l’extrême les fantasmes sexuels politiquement incorrects. Celle-ci s’est propagée comme une traînée de poudre sur Internet, faisant d’Axe le meneur de le grossier du public lad.

Dove rassemble les foules qui prônent une image positive du corps. L’attitude agressive d’Axe a donné l’opportunité à une autre marque de soutenir le camp féministe dans cette guerre des genres. Dove était une marque banale, dans un segment qui base habituellement son marketing sur les tendances beauté édictées par les maisons de mode et les médias. Dans les années 2000, l’idéal du corps féminin avait été poussé à un extrême ridicule. Des critiques féministes sur l’omniprésence de mannequins rachitiques ont commencé à circuler sur les médias sociaux et traditionnels. Au lieu d’inspirer, le marketing beauté était devenu inaccessible et aliénant pour de nombreuses femmes.

La campagne « Dove pour la vraie beauté » s’est inspirée de cette crowdculture émergente en célébrant le corps des femmes dans toute sa diversité – âgé, jeune, plantureux, mince, petit, grand, ridé, lisse. Des femmes du monde entier ont mis la main à la pâte pour produire, faire circuler et encourager ces images de corps qui ne sont pas conformes aux canons de beauté. Ces dix dernières années, Dove a continué de cibler des sujets culturels brûlants, tels que l’abus d’images «photoshoppées » dans les magazines de mode, pour maintenir la marque au centre de ce débat des genres.

Old Spice, enfin, s’adresse au public hipster. Le combat idéologique opposant la position lad au féminisme de valorisation du corps a laissé vacante une autre opportunité culturelle dans le marché des produits de soin. Dans les années 2000, une nouvelle idéologie hipster est née au sein des sous-cultures urbaines, définissant une certaine sophistication chez les jeunes adultes cosmopolites. Ces derniers ont adopté avec enthousiasme l’idéal de la bohème d’antan, doublé d’une bonne dose d’autodérision. Les garde-robes ironiquement miséreuses (casquettes de camionneur, pulls hideux de l’Armée du salut) et la pilosité faciale (moustaches en guidon, barbes fournies) sont devenues omniprésentes. Brooklyn débordait de bûcherons. Amplifiée par la crowdculture, cette sensibilité s’est vite propagée à travers le pays.

Le branding d’Old Spice s’est rattaché à cette sophistication hipster avec une parodie d’Axe et des
clichés masculins. Dans cette campagne, Isaiah Mustafa, ancien footballeur, exhibait son corps musclé tout en vantant les mérites d’Old Spice : « The man your man could smell like » (« L’homme comme lequel votre homme pourrait sentir »). En présentant un homme extrêmement sexy pour se moquer des normes de beauté masculine, les films ont fait mouche auprès des hipsters. Vous aussi, vous pouvez être sexy si vous offrez à votre femme des aventures extraordinaires, des diamants, de l’or et des poses d’Apollon – le tout en vous aspergeant copieusement d’Old Spice.

Ces trois marques ont percé sur les réseaux sociaux car elles utilisaient le branding culturel – une stratégie qui fonctionne différemment du modèle conventionnel de contenu de marque. Chacune d’entre elles s’est positionnée dans le débat culturel sur le genre et la sexualité, extrêmement répandu sur les réseaux sociaux – une crowdculture – qui épousait une idéologie distincte. Chacune a fait du prosélytisme, prêchant cette idéologie auprès d’une large audience. De telles opportunités n’apparaissent que si l’on regarde au travers du prisme du branding culturel – c’est-à-dire en faisant des recherches pour identier des idéologies qui sont pertinentes au sein du segment en question, et en gagnant de l’ampleur dans les crowdcultures. Les entreprises qui ne s’appuient que sur des modèles traditionnels de segmentation et des rapports de tendances auront toujours du mal à identifier ces opportunités.

DIX ANS PLUS TARD
, les entreprises peinent toujours à créer un modèle de branding efficace dans l’univers chaotique des réseaux sociaux. Les grandes plate- formes (Facebook, YouTube, Instagram et autres) semblent dicter les règles, tandis que la plupart des marques sont vouées au silence culturel, en dépit des milliards de dollars investis. Les entreprises doivent détourner leur regard des plateformes en elles-mêmes, pour se concentrer sur le véritable cœur du pouvoir numérique – les crowdcultures. Les opportunités qu’elles créent pour les marques sont plus nombreuses que jamais. Le succès d’Old Spice n’est pas le résultat d’une stratégie Facebook, mais d’une stratégie qui tire profit de l’esthétique ironique des hipsters. Le succès de Chipotle ne repose pas sur une stratégie YouTube, mais sur des produits et des communications qui trouvent un écho auprès du mouvement en faveur de l’alimentation préindustrielle. Les entreprises peuvent à nouveau remporter la bataille de la pertinence culturelle grâce au branding culturel, qui leur permettra d’exploiter toute la puissance du public.